Podnikové činnosti

1. Řízení podniku

Podnik je složitým, relativně uzavřeným systémem, protože jeho činnost je ovlivňována

okolím podniku, a to faktory přímého a nepřímého okolí. Je také integrální součástí

celosvětového okolí.

Úspěšně se rozvíjející podnik musí

na jedné straně:

• absorbovat ze svého okolí vědecko-technické poznatky,

• získávat nadějné spolupracovníky,

• zabezpečovat suroviny, kapitál, polotovary a informace nutné pro svoji činnost.

na druhé straně:

• svojí výzkumnou, výrobní, obchodní, finanční a personální činností ovlivňuje okolní

svět.

Jako podnikové činnosti lze klasifikovat následující činnosti:

• podnikové řízení

• zásobování (nákup)

• výrobní činnost podniku

• marketingová (odbytová, prodejní) činnost

• personální práce

• financování podniku

• investiční činnost

• podnikové početnictví (finanční účetnictví a výkazy, vnitropodnikové – manažerské

účetnictví, kalkulace nákladů, rozpočetnictví, podnikové statistiky a rozbory)

1.1 Obsah podnikového řízení a jeho fáze

Řízení podniku je složitý a mnohostranný proces, jehož jednotlivé články, nemohou fungovat

bez určité koordinace, motivace a kontroly.

Pro úspěšnost podniku musí být všechny činnosti a rozhodnutí realizovány ve vzájemné

návaznosti a propojenosti (koordinaci), tj. systémově.

Všechny činnosti musí být mezi sebou integrálně propojeny, a to:

• jak věcně, tak i finančně,

• a zajištěny z časového souladu (jejich synchronizace).

Řízení činností probíhá ve fázích, kterými jsou:

„plánování, organizování, personalistika, vedení, kontrola“.

Výsledky podnikových aktivit jsou závislé na vnitřních a vnějších faktorech, a proto podnik

chápeme jako relativně uzavřený celek, a jako k takovému je nutno přistupovat i při jeho

řízení.

Řízení podniku jako celku je úkolem vrcholového řízení podniku, které usiluje především o

vzájemné skloubení jednotlivých činností, tak aby bylo dosaženo všech vytčených cílů.

1.2 Strategické řízení

Úkolem strategického (vrcholového) řízení je racionální a kvalifikovaná koordinace

složitých vztahů uvnitř podniku i vztahů s okolím – tedy důsledné řízení podniku jako

celku.

Prostřednictvím strategického řízeni (SŘ) vrcholový management rozhoduje o:

• dlouhodobých strategických cílech (budoucích stavech podniku),

• a formulování strategických operací (činností k dosažení strategických cílů.

Ke splnění strategických cílů vrcholový management:

• integruje podnik v jeden celek,

• soustřeďuje jeho síly,

• vytváří, upevňuje a zajišťuje systémové vazby mezi jednotlivými podnikovými

činnostmi a útvary.

Strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie

směřující k :

• dosažení stanovených cílů,

• k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a jeho okolím,

• k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku.

Strategické řízení:

• je základem řízení celého podniku,

• je východiskem všech podnikových plánů a projektů,

• je prvkem sjednocujícím činnost všech pracovníků podniku,

• uskutečňuje se prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií.

Strategie (jako nástroj strategického řízení podniku):

• formuluje poslání a dlouhodobé cíle podniku,

• určuje nezbytné činnosti a alokaci zdrojů potřebných pro dosažení zamýšlených

záměrů,

• svojí povahou mohou představovat záměry, kterými je ovlivňován věcný rozvoj

podniku.

Strategie mohou vytvářet metody, nástroje a opatření, jejichž pomocí jsou prosazovány

věcné strategie. Mezi věcnými strategiemi a strategiemi řízení je vzájemná vazba.

Proces strategického řízení, resp. tvorby strategie, zahrnuje obvykle následující fáze:

• strategickou situační analýzu, zahrnující

o diagnózu výchozího postavení podniku,

o rozbor silných a slabých stránek podniku,

o analýzu okolí podniku,

o vyjasnění konkurenceschopnosti podniku,

• formulaci strategie (přípravu a tvorbu) prováděnou na základě výsledků strategické

situační analýzy

o stanovení vize, filosofie a poslání podniku,

o určení soustavy strategických cílů,

o základní formulace strategie, určení typů strategií,

o tvorba variant strategií

o hodnocení a výběr vhodné podnikatelské strategie a dílčích rozvojových strategií,

• implementaci strategie

o realizaci zvolené strategie,

o volbu vhodné organizační struktury,

o výběr řídícího systému,

• hodnocení a kontrolování strategie

o hodnocení výsledků realizované strategie

o posouzení správnosti průběhu všech předchozích fází.

Úvodní fáze zahrnujeme pod pojem strategické plánování, představující složitý proces,

vyžadující systematický přístup pro identifikaci a analýzu vnějších faktorů působících na

podnik a jejich konfrontaci s kapacitami podniku.

1.2.1 Analýza a zhodnocení výchozího postavení podniku (strategická

situační analýza)

Je východiskem pro výběr a formulaci poslání, cílů a strategie směřující k jejich

naplnění. Identifikuje působení základních strategických činitelů.

Provádí ve čtyřech oblastech:

• diagnóza výchozího postavení podniku

• analýza interního prostředí

• analýza externího podnikatelského prostředí

• analýza konkurence

1. Diagnóza výchozího postavení podniku

Představuje úvodní fázi procesu v níž se vykonává podrobná kritická analýza:

• reálné pozice podniku z hlediska už dosahovaných podnikatelských výsledků a dalších

potenciálních možností prodeje výrobků a služeb,

• informací o přímém okolí podniku a možnosti využití podnikatelských příležitostí

z hlediska potenciálních zákazníků a konkurence.

Při diagnóze se určuji informace které se budou týkat podniku jako celku a které se budou

vztahovat na dílčí strategickou jednotku (např. podnikatelsky autonomní jednotky), případně

položku výrobního programu anebo služeb.

2. Analýza interního prostředí

Vychází z diagnózy výchozího postavení podniku a dále odhaluje strategické činitele

interního prostředí, a to silné a slabé stránky podniku a zejména specifické přednosti

podniku. Odhalení činitelů se uskutečňuje i v relativním vztahu v porovnání s konkurencí.

K základním postupům používaným při analýze prostředí řadíme analýzu zdrojů a analýzu

schopností podniku, která se soustředí na:

• analýzu a hodnocení existujících zdrojů,

• analýzu vývoje podnikových zdrojů a jejich hodnocení ze strany konkurence.

K základním zdrojům, při hledání silných a slabých stránek podniku patří:

• finanční zdroje (základní kapitál, hotovost, pohledávky, zásoby apod.)

• hmotné zdroje (stroje, přístroje, zařízení apod.),

• lidské zdroje (pracovní potenciál, profesní, kvalifikační, věková struktura a pod),

• organizační zdroje (informační systémy, integrační vztahy apod.),

• technologické zdroje (know how, kvalita, značka apod.).

K analýze schopností podniku, lze použít tzv. Porterovu analýzu strategického pole

(hodnotových řetězců). Tato analýza člení aktivity podniku na primární a sekundární.

Mezi primární aktivity hodnotového řetězce podniku patří:

• vstupní a výstupní podniková logistika ( aktivity vztahující se ke hmotným vstupům do

podniku, skladování a přípravu surovin, energie a materiálů),

• výroba (všechny činnosti hlavní výroby, mezisklady, kontrolu kvality, balení apod.),

• marketing a prodej (reklama a podpora prodeje, určování ceny, výběr odbytových cest

apod.),

• služba zákazníkovi (nabídka podpory a udržování hodnoty zboží pro zákazníka).

Mezi sekundární aktivity jsou zařazovány:

• pořizování (každá aktivita potřebuje vstup a proto je její zabezpečení považováno za

sekundární aktivitu),

• rozvoj technologií (zahrnuje výzkum a vývoj technologií, údržbu a modernizaci rozvoje

manipulací a dopravy apod.),

• personální management (aktivity týkající se lidských zdrojů, tj. plánování, výběr,

přijímání, adaptace, rozmístění, stimulování, odměňování, vzdělávání a rozvoj personálu

apod.),

• podniková infrastruktura (všechny řídící aktivity, účetnictví, finanční hospodaření,

zahraniční styky, informační a kontrolní systémy. Obvykle nelze vázat tyto aktivity ke

konkrétním primárním aktivitám, ale souvisí s celým podnikem).

Analýza silných a slabých stránek by měla vyústit do určité formy syntézy, jejímž výsledkem

je stanovení specifických předností podniku nebo jeho jednotlivých částí.

3. Analýza externího podnikatelského prostředí

Jejím účelem je získat informace o společenském a interakčním prostředí v odvětví a

identifikovat základní strategické činitele – hrozby a příležitosti.

Hrozby představují možná nebezpečí vnějšího prostředí pro podnik (např. nepříznivý

vývoj ekonomické situace státu, nárůst konkurence, legislativní omezení apod.).

Příležitostmi jsou potenciální vnější podmínky pro rozvoj podnikových podnikatelských

aktivit (např. vznik nových trhů, daňové úlevy, podpora podnikání apod.).

Ke zkoumání vlivu externího prostředí na postavení podniku v odvětví lze použít např.

Porterovu analýza odvětví, označovaná jako „Model pěti sil“, identifikující pět vlivů,

působících na přitažlivost odvětví:

• konkurence, rivalita mezi stávajícím podniky (soutěžení v odvětví s existujícími

konkurenty),

• hrozba vstupu nových konkurentů (vstup nových konkurentů s novými výrobky,

technologiemi a kapacitami, usilujícími o získání podílu na trhu),

• hrozba ze substituce výrobků a služeb (je nástrojem konkurenčních podniků jako

důsledek inovační aktivity a nových technologií),

• vyjednávací síla dodavatelů (dodavatelé se liší cenami, četností a spolehlivostí dodávek a

pod),

• vyjednávající síla kupujících (boj o zákazníka cenami, kvalitou, servisem, balením a

pod).

Analýza odvětví je dále východiskem pro generické strategie, jakými jsou:

• strategie minimálních nákladů, založená na maximální redukci nákladů umožněné

velkými rozsahy produkce a zkušenostmi,

• strategie diferenciace založená na nabídce vyjímečného výrobku a uznání této

vyjímečnosti trhem,

• strategie zaměření, orientace na speciální skupinu zákazníků, zvláštní lokalitu, zvláštní

výrobkovou řadu, zvláštní službu apod..

4. Analýza konkurence

Věnuje pozornost skutečným, ale i potenciálním konkurentům a jejich pozici na trhu, např.

z hlediska rozsahu tržního podílu, rentability tržeb apod. Všeobecně se rozeznávají čtyři typy

konkurentů:

• obránci (zaměření pouze na určité druhy výrobků a soustřeďující se na zlepšení jejich

kvality, hospodárnosti a celkové efektivnosti. Nemají zájem o inovace vyšších řádů a nové

druhy výrobků a služeb),

• vyhledávači (mající jasný rozsah působnosti a soustřeďující se na inovaci a vyhledávání

podnikatelských příležitostí v rámci svého zaměření. Jejich kritériem je růst efektivnosti),

• analyzátoři (působí souběžně ve dvou odvětvích nebo na dvou trzích. V jednom –

stabilizovaném – kladou důraz na efektivnost, ve druhém – neustále se měnícím – kladou

důraz na inovaci),

• útočníci (chybí jim stabilní strategie, reagují podle momentální situace a neočekávaně.

Jsou nepříjemnými konkurenty, pracují s velkým rizikem a nelze předpovědět jejich

celkové chování a konkrétní aktivity).

Výsledkem analýzy konkurence je vyjasnění konkurenčního postavení podniku.

Významným nástrojem situační analýzy je matice TOWS (Threats – ohrožení, Opportunities

– příležitosti, Weaknesses – slabé stránky, Strenghts – silné stránky), navazující na analýzu

silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení (analýzu SWOT). Charakteristiky

vycházejí z analýzy vnějšího prostředí podniku (ohrožení a příležitosti) a analýzy

vnitřního prostředí (silné a slabé stránky). Matice TOWS představuje koncepční rámec pro

systematickou analýzu, který usnadňuje porovnání vnějších hrozeb a příležitostí s vnitřními

silnými a slabými stránkami podniku a umožňuje systematičnost strategického výběru.

1.2.2 Formulace strategie podniku

Vychází se z výsledků strategické situační analýzy a formulují se základní východiska pro

konkrétní zpracování jednotlivých typů strategie a volbu strategie, a to na úrovni celého

podniku, jednotlivých podnikatelských jednotek a konečně i na úrovni funkční. Je zaměřena

na dosažení příznivé synergie mezi podnikatelskými jednotkami. Tato fáze zahrnuje i soubor

rozhodnutí o alokaci zdrojů a způsobu jejich využití.

1. Základní typy strategií podniku

Dlouhodobé směrování činnosti podniku lze charakterizovat některou z následujících typů

strategií, a to:

• Strategie růstu – představující progresivní typ strategie vedoucí obvykle k úspěch

v podnikání

• Stabilizační strategie – představuje strategii udržení dosažené pozice na trhu,

• Útlumová strategie – spočívající v omezování podnikové činnosti,

• Kombinovaná strategie – představuje vzájemnou kombinaci dvou anebo více

předcházejících typů strategie,

• Soutěžní strategie (konkurenční) – představují orientaci podnikatelské strategie na

soutěžení s konkurencí,

• Funkční strategie – představují zaměření na různé funkční oblasti. Obvykle jde

následující funkční oblasti:

„marketingová, finanční, inovační – resp. výzkumně-vývojová, logistická, výrobní,

personální, informační a jiné“.

Ke generování různých typů strategií se často používají maticové přístupy. Jedním z nich je

např. tzv. matice konkurenčních výhod jejíž funkce kriteriálních vektorů tvoří:

• počet cest, kterými má podnik možnost získat konkurenční výhody, tj. množství

příležitostí v konkurenčním odvětví

• velikost jejích konkurenčních výhod, tj. závažnost silných stránek podniku.

2. Formulace variant strategie

Variantnost je důležitou vlastností formulace strategie, která vyplývá z:

• existence vícerých cest směřujících k naplnění strategických cílů (vzhledem k možnosti

využití různých kombinací vlivu strategických činitelů, příležitostí, hrozeb prostředí,

silných a slabých stránek podniku) a hledání nejvhodnější varianty,

• aktuální potřebou dispozice několika variantních řešení naplnění strategických cílů

(vzhledem na neustálé změny prostředí a různou pravděpodobnost výskytu budoucích

stavů prostředí).

Formulaci variant strategie je třeba chápat především jako důležitý rozhodovací proces,

který se skládá:

• z hledání cest, jakými lze dosáhnout strategické cíle,

• z volby způsobů jak zvládnout cestu ke splnění strategických cílů,

• ze změn v pohledech a přístupech na případné neúspěchy ve strategii.

3. Hodnocení a výběr nejvhodnější varianty strategie

Základním krokem je vliv jednotlivých variant na strategické cíle podniku. Dále jsou

odvozována další pomocná testovací kritéria, sloužící pro testování a hodnocení jednotlivých

variant, a to např.:

• požadavky na zdroje, tj. jaké nároky předpokládají jednotlivé varianty na použití a

strukturalizaci zdrojů,

• reálnost realizace variant strategie vzhledem na personální anebo technologické

předpoklady, legislativu, finanční přepisy apod.,

• sociální a etické aspekty a jejich zohledňování jednotlivými variantami včetně ochrany

životního prostředí, trvale udržitelného rozvoje apod.

Výběr je obvykle uskutečňován na základě zodpovědně zvolených hledisek vrcholovým

managementem, včetně ekonomických kritérií odvozených od strategických cílů.

Výhodnost strategických variant není exaktně prokazatelná. Zkoumat a hodnotit lze pouze

pravděpodobnost splnění předpokladů pro realizaci jednotlivých variant.

1.2.3 Implementace strategie podniku

Programový proces, kterým se strategie „uvádí do činnosti“, tj. uskutečňuje se. Teprve

implementací dochází k naplnění strategických záměrů a cílů.

Chápeme ji jako proces ovlivňování podniků nebo podnikatelských jednotek tak, aby

uskutečňovaly činnosti formulované strategií. Platí, že strategie vyšší úrovně formuluje

obsahově strategii nižší úrovně.

Implementace je nejkritičtějším místem dlouhodobého plánování. Strategie, která není

implementovaná, není vůbec strategií.

Vlastní proces implementace probíhá ve dvou rovinách, a to:

• implementování obsahu strategie,

• problém konzistentnosti implementované strategie.

Implementování obsahové stránky se uskutečňuje prostřednictvím několika činitelů, a to:

• informovanosti (vhodně objasňuje strategii prostřednictvím slova a příkladu),

• struktury (člení a seskupuje úlohy a definuje autoritu a zodpovědnost),

• kontrolních systémů (evidují vývoj a urovnávají problémy),

• systémů odměňování (motivují jednotlivce tak, aby uskutečňovali strategii),

• politiky a procedury (stanovují prostory ve kterých se musí dosáhnout výsledky).

Implementace strategie se dotýká celého podniku, manažerů na všech stupních řízení. Ti musí

mít nejenom zkušenosti v řízení, ale musí i důsledně respektovat výše uvedené proměnné.

Konzistentnost implementované strategie ovlivňuje řada činitelů, které mohou být

jednak konzistentní s implementovanou strategií, ale mohou i negativně působit na

proces implementace strategie. K eliminaci negativního vlivu, musí být rozhodující činitelé

ovlivňující implementaci strategie vhodně sladěny, tedy konzistentní s jedinečností konkrétní

strategie.

K rozhodujícím základním kroků implementace strategie patří:

• tvorba programů – konkretizace opatření pro umožnění realizace formulované strategie.

Obvykle jde o programy organizační, informační, i tzv. funkční programy zabudované do

plánovacího systému podniku..

• kalkulace a rozpočty – dopracovávají plánovací programy do hodnotových vztahů

s propojením na otázky ekonomického řízení a stimulace uvnitř podnikatelských jednotek,

• procedury – podrobné rozpracování programů do soustavy sekvenčních kroků

anebo technik podrobně popisujících jednotlivé úlohy a postup jejich realizace. Jsou

rozpracovávány pro určité úlohy vyžadující speciální pracovní postupy např. činnosti

související se zásobováním, skladováním, odbytem, finančními operacemi, stykem se

zákazníky apod.

Prostřednictvím jednotlivých kroků implementace se strategie dostává do vnitropodnikových

organizačních útvarů, decentralizovaných výkonných jednotek.

Důležitým prvkem implementace strategie vytvářejícím předpoklady pro její úspěšnou

realizaci jsou informační systémy. Strategické rozhodování v podmínkách neustálých změn

prostředí si vyžaduje speciálně vytvořené a upravené informační systémy, schopné rychle,

přesně a na správné místo dodat požadované informace.

Neodmyslitelným prvkem implementace je celý plánovací systém podniku i když v jiném

chápání dlouhodobého plánování neboť musí kromě tradičních vertikálních a časových

propojení klást důraz především na rozvoj funkčních programů, jejich sladění ve prospěch

naplnění strategie a splnění hiearchických strategických cílů.

1.2.4 Hodnocení a kontrolování strategie

Zabývá se hodnocením výsledků realizované strategie a představuje zpětnou vazbu

pro posouzení správnosti průběhu všech předchozích fází. Jejím prostřednictvím

se zabezpečuje průběžné cyklické reagování na vlivy působící z vnějšího a vnitřního

podnikatelského prostředí.

1. Hodnocení strategie podniku

Strategie se musí neustále hodnotit a podle potřeby měnit a neustále se přizpůsobovat

měnícím se podmínkám i když je zaktivovaná jako základní plánovací dokument, tj. jako

plán.

Podstatou strategického rozhodování je získávání informací o strategických plánech a

výkonech a porovnání těchto informací se strategickými normami (použité normy mohou

být zamlžené a existovat pouze v mysli jiných stratégů nebo mohou být více konkrétní, jako

např. procento zisku, nebo určitá úroveň prodeje, anebo sběr informací a jejich porovnání).

2. Kontrolování strategie podniku

Při vymezování funkce kontrolování strategie v podniku je potřebné rozlišovat „klasické“

pojímání kontrolování jako závěrečné fáze procesu řízení, která má charakter zpětné

vazby s minulostí, tzv. „feed-back“ a je orientována hlavně na hodnocení běžného stavu a

identifikaci vzniku odchylek od stavu předpokládaného.

Při kontrole strategie je kladený důraz na kontrolování ve smyslu vazby na budoucnost,

tzv. feed-forward“. V tomto pojetí je kontrolování jedním ze zdrojů dynamizace procesu

strategie a tvoří nenahraditelný podpůrný nástroj strategických manažerů při usměrňování

jejich aktivit zaměřených na budoucnost.

Změny neustále probíhající v externím a interním prostředí podniku vyžadují přiměřené

reakce a přehodnocování aktuálnosti kroků implementace, formulace strategie a sahají až

ke korekci cílů a poslání podniku. Dobře fungující kontrolní systém poskytuje manažerům

s dostatečným předstihem signály a informace o potřebě těchto korekcí,vzhledem na změnu

přepokládané situace.

1.3 Taktické a operativní řízení

Navazuje na strategické řízení, stanovuje a řídí postupy a prostředky doplňující strategické

řízení a jsou zaměřeny na detailnější pohled na vývoj podniku.

1.3.1 Taktické řízení

• stanovuje a řídí postupy a prostředky pro dosažení strategických cílů (tj. zajišťuje

realizaci operací např. v oblasti nákupu, výroby, prodeje, personální práce, přípravy výroby

a dalších podnikových činností),

• probíhá především na střední úrovni managementu,

• konkretizuje strategické cíle a prostředky, zahrnuje užší okruh činností.

Taktické řízení umožňuje:

• větší konkrétnost, jmenovitost a větší míru využívání kvantitativních cílů, (jako podíl

na trhu, výše zisku, výnosnost kapitálu),

• zřetelnější, dřívější a snadněji zjistitelné výsledky.

Základní součástí taktického i operativního řízení je plánování.

Plánování plní svoji roli právě především na úrovni taktického a operativního řízení a

představuje činnost směřující k určení způsobu, pravidel a taktiky použité při realizaci

strategie, jakož i určení disponibilních zdrojů představujících určitá omezení. Výsledkem

činnosti je plán (viz dále podnikatelský plán).

Úloha podnikového plánování vyplývá z nutnosti podniku starat se o svoji budoucnost, tj.

zahrnutí řady činností, jako:

• určení výrobků (služeb) a trhů, které zajistí podniku splnění jeho dlouhodobých cílů,

• odhad úrovně poptávky na těchto trzích za určitých cenových podmínek,

• působení všeobecných makroekonomických faktorů,

• vývoj konkurence,

• odhad vývoje nákladů, cen surovin atd.

Plánování je východiskem pro všechny manažerské funkce, tzn. že plán:

• poskytuje racionální přístup k dosažení předem zvolených cílů,

• není a nemůže být neměnný,

• musí průběžně reagovat na změny vnějších a vnitřních podmínek,

• musí vyhodnocovat plnění cílů podniku,

• a výsledky analýz promítat do aktualizovaných plánů.

1.3.2 Operativní řízení

• vychází z konkrétních podmínek provozu,

• má za úkol stanovit postupy a prostředky vedoucí k nejefektivnější realizaci strategických

cílů,

• představuje nejnižší článek v hiearchii podnikového řízení,

• jde o konkrétní a detailní řízení v krátkém časovém horizontu, ve čtvrtletí, měsících,

dekádách.

Nástrojem operativního řízení jsou především operativní vnitropodnikové plány a

nástroje vnitropodnikového řízení.

Základní úlohou operativního řízení je zajistit co nejefektivnější využití zdrojů podniku

a zachování jeho likvidity.

Úkoly operativního plánování (řízení) jsou orientovány na:

• řízení výnosů, nákladů a zisku,

• na kalkulace výrobků i vnitropodnikových výkonů,

• plánování položek rozvahy (majetku, a to především zásob, kapitálových zdrojů, a to

především krátkodobých závazků a úvěrů ),

• využití výrobních kapacit apod..

Základními nástroji operativního plánování jsou:

„normy, limity, kalkulace nákladů, rozpočty nákladových středisek, plánovaný výkaz zisků a

ztrát, plán likvidity, plánovaná rozvaha aj.“

Existuje úzká vazba mezi operativním plánováním a operativním controllingem, definovaným

jako řízení firmy s cílem dosažení maximálního zisku.

Strategie podniku, taktické a operativní řízení musí být konzistentní. Důležité je, aby

manažeři plně respektovali provázanosti strategického, taktického a operativního řízení.

Dobře řízené podniky se vyznačují právě jejich dokonalým propojením.

1.4 Zpracování a obsah podnikatelského plánu

Podnikatelský plán (nazývaný jako Business Plan) představuje základní dokument

taktického plánování, protože rozpracovává představy, tj. původní záměry podnikatele

do konkrétní formy a časového rozložení uvažovaných podnikatelských aktivit v kratším

časovém horizontu. Definuje a kvantifikuje podnikatelské cíle a prostředky k jejich

dosažení, představuje implementaci strategie.

1.4.1 Základní východiska pro tvorbu podnikatelského plán

Úkolem tvorby podnikatelského plánu je:

• napomáhat k získání cizího kapitálu jestliže podnik není schopen začít podnikat nebo

se rozvíjet pouze s vlastním kapitálem – bez půjček. Ochota finanční instituce poskytnout

určitou výši kapitálu (finanční půjčky) závisí na hodnocení podnikatelského plánu z jejího

pohledu,

• provést důkladný průzkum a analýzu všech otázek celého podnikatelského záměru

(podrobná analýza a zhodnocení schopnosti podniku a situace na trhu jako naplnění

základní podmínky úspěchu nových podnikatelských myšlenek a příležitostí),

• soustředit se na eliminování nedostatků, které mohou být příčinami jeho neúspěšnosti, a

tím i případné neúspěšnosti v podnikání.

Podnikatelský plán respektující zkušenosti a analýzy z minulých období podnikové činnosti

by měl v procesu chodu a rozvoje podniku plnit čtyři důležité úlohy – základní funkce:

• nutit podnik k promýšlení každého důležitého aspektu podnikání a logickému posouzení

všech otázek spojených se založením nebo rozvojem podniku,

• poskytovat potenciálnímu investorovi, případně společníkovi informace, na jejichž základě

se může rozhodnout o financování anebo spoluúčasti na projektu,

• je použitelný jako průvodce podniku při rozběhu podnikání a také jako užitečný řídící a

monitorovací nástroj při zabezpečování chodu podniku v provozu,

• má přesvědčit budoucí investory, že podnik má jasnou představu a pozná všechny

podmínky, ve kterých chce působit, tj. že umí odhadnout rizika spojená s daným druhem

podnikání.

Pro zpracování podnikatelského plánu neexistuje žádný specifický model ani základní

formát. Existuje však určitá velmi všeobecná předloha, kterou většina zpracovatelů

podnikatelských plánů dodržuje.

1.4.2 Sestava podnikatelského plánu

Výsledkem sestavy podnikatelského plánu musí být materiál, který čitatele, resp.

posuzovatele neodradí, ale ho zaujme a přesvědčí o vážném a seriózním přístupu. Proto musí

být dokument podnikatelského plánu:

• srozumitelný,

• stručný,

• logický,

• pravdivý.

Při vypracování podnikatelského plánu je potřebné myslet na to, že jeho čitatel obyčejně

vnímá a uvažuje numericky, tj. mechanicky v podobě číselných pojmů. Proto musí být

jednotlivá tvrzení podložena co nejpřesnějšími číselnými hodnotami.

Při vypracování podnikatelského plánu je třeba věnovat pozornost i formální stránce,

protože tento dokument často zprostředkuje první – nejdůležitější dojem o podniku. Proto

kromě obsahové stránky nelze zanedbat ani jeho vzhled a vnější úpravu.

Na titulní straně dokumentu by mělo být uvedeno jméno podniku, jeho poštovní a případně

internetová adresa, e-mail, fax a telefonní spojení, datum vypracování plánu, jeho verze apod.

Mělo by tu být uvedené jméno ředitele podniku, případně i konzultační firma, která se na jeho

vypracování podílela.

Rozsah dokumentu podnikatelského plánu by měl obsahovat 40-60 stran textu, plus 50-

100 stran příloh. Přílohy by měly obsahovat podrobné propočty, tabulky, grafy, obrázky a

další doplňující informace. Kvalitě příloh je třeba rovněž věnovat důležitou pozornost, aby

se takto dostatečnou podložeností plánu zvýšila důvěryhodnost informací a tím i celých

podnikatelských představ.

Pro zpracování obsahu neexistuje žádný ideální vzor, protože každý podnikatelský plán a

jeho struktura vždy závisí od charakteru podniku a jeho konkrétních aktivit. Každý by měl být

šitý na míru podniku, pro který se vypracovává.

Těžiště podnikatelského plánu by mělo spočívat v prokázání:

• existence odpovídajícího trhu pro podnikání,

• schopnosti managementu podniku efektivně řídit budoucí podnikatelské aktivity,

• potřebnosti, kvality, vyjímečnosti vyráběných výrobků nebo poskytovaných služeb,

• adekvátnosti financování vzhledem na požadavky.

Podnikatelský plán jako taktický plán činnosti a prostředek pro získávání potřebného

kapitálu má dvě základní úlohy, a to:

• externí úlohu, kdy vystupuje jako nástroj komunikace s vnějším okolím, především

s potenciálními investory či věřiteli, resp.bankami,

• interní úlohu, kdy plní úlohu nástroje řízení podniku (plánování a monitorování činností).

Podnikatelský plán se tak stává i formou komunikace s okolím, která má za úkol

přesvědčit o přednostech podílnictví na podniku, resp. o poskytnutí úvěru, ukázat, co je na

dané podnikatelské aktivitě zajímavé.

V podniku slouží podnikatelský plán jako plánovací nástroj pro stanovení a koordinaci

podnikových aktivit, jako je výroba nebo realizace služeb a prodej, výzkum a vývoj nových

produktů a služeb a technologií, zásobování materiálem, energetickými zdroji a lidskými

zdroji, finanční činnost a organizace a řízení podniku.

Dokument podnikatelského plánu by měl obsahovat minimálně následující části, resp. by měl

být zpracovaný podle následující osnovy (viz obr. 4.1 skripta):

A. Shrnutí a základní východiska projektu

B. Popis výrobků (služeb), odvětví, trhu a konkurence

C. Plán marketingu

D. Plán výroby a služeb

E. Plán výzkumu a vývoje

F. Organizace a řízení

G. Dopad na životní prostředí

H. Finanční plán

I. Přílohy

Z osnovy vyplývá základní struktura podnikatelského plánu:

Shrnutí projektu, Popis firmy. Popis

Výrobku nebo služby, Popis odvětví a konkurence

Popis organizace a řízení

II. ČÁST PLÁNŮ

Marketingový plán, Plán výroby a služeb,

Plán výzkumu a vývoje, Plán dopadu na ŽP, Finanční plán

III. PŘÍLOHY

Rozsah a podrobnost jednotlivých částí podnikatelského plánu je závislá na účelu a

konkrétní situaci podniku.

U nově vznikajícího podniku je potřebné zvýraznit věrohodnost podnikatelské myšlenky

jakož i výchozí podmínky podnikání.

V případě existujícího podniku se zpracování plánu více zaměřuje na představy rozvoje

podnikatelských aktivit. Diferencované situace vycházejí z předmětu činnosti podniku

(obchodní, výrobní, poskytující služby …).

Strukturu podnikatelského plánu rovněž určují banky a jiné instituce poskytující

kapitálovou podporu. Rovněž poradenské a konzultační firmy mají svoji zaužívanou formu

zpracování podnikatelského plánu.

1.4.3 Obsah podnikatelského plánu

Obsah plánu a jeho rozsah je ovlivněn rozdílností podniků danou jejich vývojovou, provozní a

odbytovou strukturou, velikostí atp.

Za obvyklou se považuje následující osnova podnikatelského plánu:

A. Shrnutí a základní východiska projektu

Shrnutí by mělo obsahovat následující základní informace:

• název podniku, jeho historii, závažné informace o činnosti od jeho založení,

• poslání podniku a základní cíle, kterých má být s ohledem na poslání dosaženo,

• základní charakteristiku výrobků (služeb), které jsou předmětem výrobního programu,

• stručnou charakteristiku finanční situace podniku.

I. POPISNÁ ČÁST

Část A je dána externí úlohou plánu. Úkolem je podat přesvědčivý obraz poslání podniku,

jeho cílů a strategie, s maximální stručností a výstižností.

A. Popis výrobků (služeb), odvětví, trhu a konkurence

Část B stručně charakterizuje důležité funkce výrobků (služeb) a celkový stav odvětví,

trhu a konkurence, ve které podnik působí. Zpracovanými výstižnými informacemi jsou:

• základní rysy výrobků (služeb), jejich konkurenční výhody, vývoj nových výrobků

(služeb), stádium životního cyklu výrobků (služeb), zastarání výrobků (služeb), unikátnost

výrobků (služeb), charakteristika výrobního programu,

• charakteristika současného a především předpokládaného vývoje odvětví, jeho

atraktivnost, velikost a trendy vývoje trhu , očekávaný tržní podíl,

• odhad vývoje konkurence, který předpokládá znát všechny konkurenty, jejich tržní podíl,

rozsah prodeje, výrobní kapacity, efektivnost, vývojové trendy a srovnání konkurenčních

výrobků (služeb) a výhod konkurence.

Všechny ostatní části plánu se odvíjejí od odhadu prodeje, na který je část B. zaměřena.

Projektovaný model je založen na průzkumu trhu a analýzách trhu.

B. Plán marketingu

Východiskem jsou výsledky analýzy trhu, analýzy konkurence, marketingová analýza a

marketingová konkurence. Význam plánování marketingu spočívá v poskytování výchozí

informace nezbytné pro plánování ostatních činností podniku.

Důležitou prací v této části podnikatelského plánu je nalezení a využití dostatečného trhu,

který nejlépe odpovídá podnikatelským zájmům a možnostem daného podnikání.

V marketingovém plánu podnik definuje svoje zákazníky, kteří tvoří trh pro daný

výrobek anebo službu. Charakterizuje se průměrný zákazník, který kupuje určitý typ

nabízeného výrobku (tržní potenciál) a skupina zákazníků, která bude nakupovat právě

uvažované výrobky (podíl na trhu). Kromě všeobecného popisu zákazníků se plán pokouší i

kvantifikovat uvedené skupiny zákazníků. Při používání číselných údajů je potřebné podložit

jejich důvěryhodnost a zvýšit uvedením původních zdrojů.

Marketingový plán by měl být zaměřen na každou výrobkovou skupinu a zahrnovat:

• popis cílových trhů, segmentů trhu, zákazníků, jednotlivých teritorií,

• plán prodeje v naturálních jednotkách,

• plán prodeje v peněžních jednotkách (plán tržeb),

• plánovaný tržní podíl,

• plán marketingového mixu pro jednotlivé cílové trhy,

• plánovaný sortiment, provedení a modifikace výrobků a služeb

• plánovanou cenu, způsoby modifikace ceny a platební podmínky,

• plánované typy a články distribučních cest, dodací podmínky a pravidla prodeje,

• plánované akce marketingové komunikace, jejich koncepce, organizační, technické a

personální zajištění a rozpočet nákladů na ně,

• plán akcí marketingového výzkum a zdokonalování marketingového informačního

systému.

Plánování marketingu je plánem získávání zákazníků. Plán prodeje, jako jeho součást, se

promítá do řady ostatních dílčích plánů podniku. Vychází z něj především plán výroby,

výrobních kapacit, investiční plán, finanční plán i ostatní plány.

D. Plán výroby a služeb

V plánu výroby a služeb se popisuje způsob výroby výrobku nebo poskytování služby,

tzn. že se popisuje výrobní cyklus. Plán vychází z kapacit (zdrojů) a bilancuje výrobní

možnosti s požadavky zákazníků.

Popis by měl obsahovat:

• zásobovací činnost orientovanou na optimální výši, způsob dodávek a strukturu

důležitých materiálů pro výrobu,

• vyjmenování a kritéria pro výběr dodavatelů pro spolupráci a způsob zabezpečení

dodávky i v budoucnosti, smlouvy s dodavateli, ceny a skladové hospodářství,

• stručný popis budov a objektů, které se budou používat na výrobu, a strojního

vybavení,

• uvedení potřeby pracovníků při zahájení výroby a po případném zvýšení prodeje,

• důležité jsou rovněž údaje o počáteční výrobní kapacitě.

E. Plán výzkumu a vývoje

Plán výzkumu a vývoje vyplývá z péče podniku o inovace, tzn. že se orientuje na inovaci

výrobního programu, přípravu nových výrobků a služeb, technologií, zahrnuje technický

rozvoj a inovace z vlastní výzkumné základny, oblast designu.

Impulsy pro jeho sestavu vyplývají z analýzy trhu, konkurence a současně z analýzy struktury

výrobního programu, kdy výsledky analýzy životního cyklu výrobků mohou signalizovat

nedostatečnou péči o vznik nových výrobků.

Při sestavě plánu musí být uplatněno i hledisko realizace výsledků, bezprostřední dopad do

úspěšnosti podniku na trhu a jeho výkonnost, tj. hledisko efektivnosti výzkumné a vývojové

činnosti podniku.

F. Organizace a řízení

Organizační a personální zabezpečení podniku má demonstrovat jeho kvalitu,

tj. profesionální schopnosti a předpoklady řídícího aparátu pro úspěšnou realizaci

podnikatelského plánu. Jde o významný činitel pro posuzování podpory další činnosti

podniku.

Organizační struktura se uvádí slovně, resp. grafickým schématem s jasným vymezením

pravomoci a zodpovědnosti jednotlivých pracovníků. Kromě této struktury se v této části

uvádí počet zaměstnanců potřebných na zabezpečení provozu, jaká kritéria budou použita

při výběru a jaké další vzdělávání a školení jim bude poskytnuto. Organizační plán by měl

obsahovat i výši platů a způsoby motivace zaměstnanců a vedení podniku.

Jedním z nejdůležitějších činitelů, na kterých podnik stojí a padá, jsou schopnosti

jeho vedení. Je potřebné představit klíčové řídící pracovníky – hlavní manažery a

vlastníky podniku a demonstrovat jejich kompetentnost řídit podnik a výrobu podloženou

předcházejícími zkušenostmi, vzděláním a dosaženými do současnosti výsledky. Osobní

informace se dokládají životopisy, ve kterých jsou demonstrovány technické a manažerské

schopnosti, získané v předcházejících zaměstnáních.

G. Dopad na životní prostředí

V této části plánu se popisuje vliv výrobního procesu, výrobků a služeb podniku na životní

prostředí. Pokud je výrobní proces anebo odpad vytvářený při výrobě škodlivý pro životní

prostředí, uvádí se v plánu opatření, která budou přijata na eliminaci tohoto nepříznivého

dopadu.

V plánu se uvedou instituce které schvalují výrobu z hlediska jejího dopadu na životní

prostředí a způsob získání potřebného povolení.

H. Finanční plán

Tvoří závěrečnou část podnikatelského, navazuje na vypracovaný marketingový a

výrobní plán. Jeho úlohou je zformulovat a představit systém zobrazující očekávané finanční

výsledky. Jde o nejdůležitější část při tvorbě přesvědčivé koncepce podniku.

Vzhledem k výhodnosti financování činnosti podniku převážně z cizích finančních zdrojů,

je pro většinu finančních institucí rozhodující právě tato část podnikatelského plánu.

Současně je důležitá i pro budoucí finanční přežití podniku.

Finanční plán zahrnuje plánování celkové potřebné výše kapitálu odvozené od

očekávaných tržeb, plánování struktury podnikového majetku, podíl DM a OM, rozhodování

o investicích, plánování likvidity.

Ve finančním plánu předpovídá podnik svoji budoucnost ve formě tzv. finančních

projekcí, ukazujících jak se bude vyvíjet finanční situace podniku, maximalizace tržní

hodnoty podniku a tvorba tržní nebo ekonomické přidané hodnoty. V případě fungujícího

podniku, by měli být poskytnuty finanční informace za minulé období (jeden rok dozadu

je nevyhnutný). Finanční informace z minulosti pomohou vysvětlit a zdůvodnit předpovědi

vypracované pro budoucnost. Budoucí projekce by měli zahrnovat období, na jaké podnik

žádá finance, resp. období, na jaké je činnost podniku projektována.

Finanční plán by měl obsahovat:

• plánovou výsledovku – udávající přehled nákladů a výnosů,

• plán peněžních toků (plán cash flow) – udávající přehled příjmů a výdajů,

• plánovou rozvahu – určující stav majetku podniku, jako samostatný tok finančních

prostředků,

• rozpočty peněžních příjmů a výdajů (mohou být rozpracovány až do denních rozpočtů),

• investiční rozpočet,

• rozpočet externího financování,

• vysvětlení položek finančních výkazů a návody na vypracování poznámek.

Přílohy

Podnikatelský plán musí obsahovat doklady, které podpoří to, co bylo doposud uvedeno. Jde

zejména o:

• přesný souhrn průzkumů trhu (vlastních nebo zpracovaných odbornými organizacemi),

• případné fotokopie článků v místních novinách a odborných časopisech, které popisují

potřebu uvažovaného navrhovaného výrobku anebo služby

• fotografii výrobku nebo výrobků,

• kopie prospektů anebo dalších podpůrných materiálů,

• výsledky jakýchkoliv testů výrobku, zejména pokud byly vykonány nezávislou institucí,

• údaje o předběžných anebo uzavřených hospodářských smlouvách, které se týkají

dodávek a dodavatelů,

• nájemní smlouvy,

• cenové nabídky,

• dražební zápisy,

• projekty a registraci podnikatelské činnosti,

• ostatní propagační materiály.

1.5 Controlling

Controlling představuje zvláštní metodu řízení podniku navazující na finanční

plánování a orientovanou na finanční kontrolu, tj. na tvorbu zisku. Je považován za

metodu řízení budoucnosti podniku, bez níž se žádný silný podnik neobejde. Jde o způsob

řízení podniku umožňující managementu zavčas reagovat ještě před objevením existenční

krize a tak zachovat a obnovit podnikovou vitalitu, dlouhodobou konkurence schopnost.

Controlling řízení je tedy jedním z nástrojů zvyšování konkurence schopnosti podniku. Z

toho důvodu by mělo být v podniku prosazováno jako rozsáhlý systém doplňující podnikové

řízení.

Controlling vznikl jako určitá samostatná součást řídícího systému firmy v USA již před

stoletím, když bylo třeba zabezpečit převahu tržeb nad náklady. Jeho úloha se vlivem

ekonomických okolností rozličně proměňovala, až se vyvinul v určitou filosofii řízení.

Ta reaguje na současnou situaci, kdy management cítí potřebu doplnit podnikové řízení o

takovou funkci, která by management osvobodila od některých časově náročných prací, např.:

• v oblasti plánování,

• v získávání a zpracovávání informací,

• v oblasti koordinace jednotlivých subsystémů podnikového řízení,

a tím mu umožnila zaměřit se na hlavní poslaní, tj. na rozhodování a vedení.

Kybernetický koncept controllingu můžeme popsat následovně:

MANAGEMENT cíle

analyzovat

komentov

at

podněcov

at

příkazy porovnání

provádějící výsledek

okruh úkolů controllera

Z uvedeného konceptu vyplývá, že controlling by měl pomáhat podnikovému managementu

především :

• při analýze a hodnocení stavu, v němž se podnik nachází,

• v získávání informací o tom, jak se plní podnikové cíle v jednotlivých útvarech,

• zjišťovat ve všech podnikových útvarech i procesech kritické faktory, které brání

plnění strategických záměrů.

Systém controllingového řízení zahrnuje následující okruhy úkolů v hodnotovém,

plánovacím a kontrolním systému:

• operativní propočty očekávání (srovnání skutečnost/plán),

• operativní podnikové řízení a rozpočtování

• strategická kontrola a včasné vyjasnění,

• strategické plánování a rozvoj,

• formulace smyslu a cesty k uskutečnění.

Obecně lze tedy controlling považovat za subsystém řízení, tj. aplikovatelné uplatnění tří

základních aspektů, kterými jsou: řízení – regulace – kontrola, použitelné pro jakoukoliv

oblast našeho jednání. Zvláštní postavení a použitelnost má controlling jako vrcholová

metoda finančního, resp. ekonomického řízení.

Aplikace controllingu jako subsytému řízení je obecně řazena do několika kroků

odpovídajících charakteru řešené oblasti a jeho funkcím (tj. kontrolní a analytické,

prognostické, plánovací a koordinační). Mezi kroky jsou zvláštní vazby, kdy v některých

případech:

• pojmu plánování můžeme přiřadit prognózu a koordinaci,

• pojmu kontrolní zase analýzu.

Controllingové kolečko“, vypadá následovně:

….. plán (včetně prognóz a koordinace –

– kontrola (včetně analýz) –

– lepší plán (včetně prognóz a koordinace) –

– kontrola (včetně analýz) –

– ještě lepší plán ….. atd..

Vzniká nám jakési controllingové perpetum mobile, které musí podnikový vrcholový

management ohlídat před „blahodárným“ působením Parkinsonových zákonů.

Kroky controllingu

1. krok – sestavení plánů a rozpočtů podle vytčených cílů, které chce podnik v daném

období dosáhnout.

Vytčené cíle musí být pro splnění podmínek účelnosti controllingu kromě své nákladové a

výnosové části, řádně a jasně vymezeny:

• velikostí – danou rozsahy interních a externích výkonů v Kč, hodinách, km, oskm, m2

apod.,

• limity, týkající se:

– jak možného maxima nákladů či minima výnosů výrobků nebo služeb (a to přímo nebo

nepřímo prostřednictvím tzv. příspěvku na úhradu FN),

– tak i průběžných časů či konečných termínů jejich splnění.

• příslušnou vůlí (určené toleranční rozmezí), umožňující adekvátní pružnost plnění jak

v časovém tak i obsahovém pojetí.

2. krok = ověřování skutečností, zda a jak jsou vytčené cíle v transformačním procesu

podniku dosahovány

Podklady pro tento krok poskytuje vnitropodnikové – nákladové účetnictví. Porovnání

předsevzetí a skutečnosti se projeví v potřebě sladit potřeby a specifika produkce

s účetnictvím.

Základní úkoly z 2. kroku controllingového kolečka je stanovení:

a) co hodláme ověřovat po ekonomické stránce.

K tomu vybíráme

• stálé, víceméně univerzální body, jejichž hodnoty nás budou vždy zajímat:

– plnění plánu a rozpočtu po kvantitativní stránce (např. zda jsme dosáhli plánované

velikosti tržeb),

– a po kvalitativní stránce (jde o splnění nákladovosti i ekonomického přínosu – tj.

zisku, počty uznaných reklamací, objem pokut a poskytnutých slev z reklamací).

• speciální požadavky, které vystanou pro každé kontrolované období:

– z hlavních speciálně vytýčených úkolů pro danou etapu,

– z mimořádných situací v dění podniku nebo jeho vnějším prostředí.

b) do jaké hloubky a členění (volba příslušné agregace požadovaných výsledků, např. za

jednotlivé provozní jednotky, divize, hospodářská střediska).

c) jaké metody použijeme

• metody průběžného zjišťování,

• metody intervalového zjišťování,

• výsledné metody konečné analýzy.

3. krok = analýza odchylek

Podkladem jsou výsledky porovnání plánů se skutečností v případech kde budou

zjištěné odchylky přesahovat dané limity a tolerance.

Prostřednictvím různých analytických odchylek se zjišťují:

• příčiny a charakter vzniklých odchylek a odhady trendů jejich příštího vývoje,

• určení, zda jde o příčiny trvalého charakteru nebo dočasného,

• zda původ v objektivních důvodech, změnách vnějšího prostředí nebo jsou důsledkem

našich aktivit,

• zda jde o odchylky kladně působící, nebo oddalující vytčené cíle.

Analýza odchylek je dále využita v metodě řízení pomocí odchylek (řízení pomocí rozdílů).

Rozdílové metody řízení:

• normová metoda (jde o nejtypičtější a ve výrobě používanou rozdílovou metodu

operativního řízení),

• rozdílové metody řízení jednicových nákladů,

• rozpočtové metody používané pro řízení režijních nákladů.

4. krok = rozpracování a naplánování opatření k nápravě

Navržená opatření ukazují na jednotlivé příčiny vzniku odchylek. Na jejich základě se

zpracovává harmonogram s konkrétními úlohami, cíly, určením odpovědnosti a času za jejich

splnění.

Konečné fáze controllingového kolečka potom spočívají ve dvou krocích.

5. krok = stanovení nových plánových hodnot

Vyúsťuje ve vypracování nových upravených výrobních plánů a rozpočtů v návaznosti

na splnění harmogramu opatření z kroku 4 a z předcházejících kroků. Jde o odhad

budoucího průběhu objektivního prostředí cestou tvorby časových řad rozličných jevů a

jejich extrapolace – především cestou prognózování, i dále o vyvození a přijetí opatření

v subjektivním jednání.

6. krok = sdělování výsledků

Všech šest kroků nemůže probíhat izolovaně, podmínkou průběhu jednotlivých kroků je

vytvoření informačního controllingového systému, doprovázejícího příslušná organizační

opatření. Při vytváření informačního controllingového systému by nemělo jít o vymýšlení

nových úředních postupů, počínaje formuláři a konče zvláštní evidencí, ale o využití

dosavadních informací.

Informační controllingový systém by měl navazovat na ucelenou soustavu plánů podnikových

činností, rozpočtů a účtů, vytvořenou na uvedeném controllingový principu.

1. 6 Podniková strategie Just in Time (JIT)

Výsledky analýzy podnikové činnosti jsou také podkladem pro přechod od tradičního

systému řízení k systému JIT. Vznik a zavádění podnikové strategie JIT vyvolala zásadní

restrukturalizace procesů v průmyslových podnicích. Např. většina velkých amerických

podniků přistoupila k restrukturalizaci (především z hlediska přizpůsobení produkce

možnostem importu a exportu) v první polovině 90. let a zvýšila svou produktivitu a

konkurence schopnost.

Produktivitu lze zvyšovat dvojím způsobem, a to:

• racionalizací tradičních výrobních postupů (např. s využitím počítačů),

• nebo zásadní systémovou změnou.

USA zvolily po 2. svět. válce první cestu, Japonsko druhou. Tedy zatímco Američané strávili

více jak 10 let vývojem skvělých počítačových systémů řízení výroby, Japonci trávili čas

změnou výrobních koncepcí a systémů, což jim umožnilo zvládnout řízení materiálu mnohem

pružněji a levněji s kartou v ruce. Americké podniky proto následovaly od konce 80. let

japonský příklad.

V polovině 80. let japonské podniky pracující v systému JIT dosahovaly 2,5 krát vyšší

produktivity než americké podniky s tradiční organizací výroby.

Systém JIT byl vyvíjen 20 let ve firmě Toyota a v Japonsku byl známější pod

názvem „Výrobní systém Toyoty“. Vynalezli ho Taichi Ono a Shigeo Shingo. Shigeo Shingo

je považován za otce „druhé průmyslové revoluce“.

Do Evropy přišla strategie JIT z Japonska a USA. V současné době pracuje málo českých

firem vzhledem k časové a znalostní náročnosti uvedeného postupu.

Průměrná zlepšení při přechodu od tradičního systému k systému JIT jsou následující:

Parametr Zlepšení

Produktivita práce zvýšena 2,5 krát

Výrobní plochy zmenšeny na 1/3

Výrobní cyklus zkrácen o 70% až 90%

Nedokončená výroba snížena o 90%

Výrobní náklady sníženy o 40%

Počítačová podpora nároky sníženy o 70% až 80%

Někdy se však můžeme dočíst, že tento systém je už překonán, a to zejména s tzv.

reengineeringem. Reengineering však není nějakým novým systémem; je jen zásadním

restrukturalizačním procesem, s vyznačením hlavních směrů restrukturalizace. Principy

reengineeringu nejsou v rozporu s principy JIT, ale naopak.

Vývoj strategie JIT neustrnul na výsledcích Toyoty v 80. letech. Dnes má mnoho forem

přiměřených povaze procesů. Strategie JIT není pouze nejvýkonnějším systémem, ale je

také mimořádně pružným systémem, v němž jsou výrobky často šity na míru, aby splnily

požadavky malých skupin zákazníků, což vyžaduje současný trh.

Na druhé straně je však nejnáročnějším výrobním systémem z hlediska jeho projektování

a implementace. Toyotě trval vývoj a implementace více než 20 let a průměrná doba

implementace v japonských i západních podnicích, které Toyotu tvůrčím způsobem

kopírovaly, se pohybovala okolo 5 let. Implementace je velmi náročná a vyžaduje si znalostní

připravenost pracovníků podniku, které je třeba pro implementaci zaškolit, lépe řečeno

vzdělat.

JIT je často chybně ztotožňována s některými z jejich fragmentů, především s Kanban

systémem. Shingo tvrdí, že Kanban je jen 5% z tohoto systému. V obecném povědomí je

potom spojován s dodáváním materiálů a komponentů podle potřeb výrobce, aby tento neměl

zásoby. To je však největší a nejnebezpečnější zjednodušení, které samo o sobě může vést k

poklesu produktivity a konkurenceschopnosti celého výrobního řetězce.

Podnik se musí připravit na využití příležitosti, kterou může strategie JIT poskytnout. Pro

použití JIT je však, jak již bylo v předchozím naznačeno, potřebné zvládnout následující

činnosti:

Přísná kontrola kvality

Nejvíce úspor je dosaženo v případě, že odběratel přijímá prověřené zboží. Zákazník

předpokládá, že dodavatel používá přísnou vstupní kontrolu kvality s použitím metod SPC

(statistical process controll). Znamená to, že dodavatel musí úzce spolupracovat se svými

odběrateli a snažit se splnit jejich požadavky na kvalitu.

Pravidelné a spolehlivé dodávky

Denní dodávky jsou zpravidla jedinou možností jak předcházet hromadění zásob. Stále

více zákazníků specifikuje dobu dodání (např. firma Apple dokonce penalizuje předčasnou

dodávku). Tyto činnosti vyžadují spolehlivou dopravu.

Telekomunikace

Nové telekomunikační technologie umožňují dodavatelům zavést automatizované systémy

komunikace (EDI), aby bylo možné vyměňovat informace o kapacitách a cenách v reálném

čase. (Jestliže zavedeme správnou kontrolu, proč by se letadlo anebo auto nemohlo stát

skladem?) To umožňuje přímé objednávky, snižuje náklady na obchod a zlepšuje finanční

toky. Kromě toho se vytváří tlak na dodavatele, který musí udržovat ceny a výrobky

konkurenceschopné.

Stabilní výrobní plány

Na základě EDI mohou zákazníci poskytovat svým dodavatelům informace o výrobních

plánech tak, že dodávky mohou být stanovené na den přesně v takovém množství, jaké

potřebuje zákazník. Tento přístup snižuje nejistotu a náklady dodavatelů.

Jediný zdroj

JIT znamená, že dodavatelé a zákazníci úzce spolupracují, aby co nejvíce snížili náklady.

Tato spolupráce vede k uzavírání smluv pouze s jedním dodavatelem, kterému je možné

důvěřovat. Zisk vybraného dodavatele je velký a pro konkurenty je složité získat objednávku.

Smlouva se téměř automaticky obnovuje za předpokladu, že dodavatel plní dodávky a

zaručuje kvalitu. Např. GM má okolo 3500 dodavatelů, Toyota jich má 250. Harley Davidson

snížil dodavatelskou základnu z 320 na 180 dodavatelů za dva roky.

Angažovanost dodavatele

Dodavatel je odborník a je ho možné přizvat k účasti na projektování. Výsledkem je podstatné

snížení času vývoje nových výrobků a snížení nákladů.

Vzájemné vztahy

Charakteristika systému JIT vede k vytváření užších vztahů mezi dodavateli a zákazníky, kteří

musí koordinovat svoje úsilí o uspokojení potřeb zákazníka. V tomto rámci se na dodavatele

pohlíží jako na pracoviště, které je vzdálené od místa výrobce. Předpokládá se, že dodavatel

přizpůsobí svoje služby konkrétnímu zákazníkovi a za to získá smlouvu na určité období.

Vzhledem k tomu, že dopravní náklady trvale rostou, budou zákazníci vybírat opatrněji svoje

dodavatele. JIT pro nákup znamená zlepšování kvality marketingových vztahů. Postupné

zlepšování spolupráce a koordinace činnosti JIT mezi dodavatelem a odběratelem snižuje

zásoby, zvyšuje kvalitu a přizpůsobivost změnám na trhu.