Tvorba organizační struktury – Nutnost organizování
Nutnost organizovat podnik vyplývá z dělby práce, která je nutná zejména z těchto důvodů:
- rozsahu či objemu práce, která nemůže být zvládána jedním pracovníkem ( množství, různorodost, specializace),
- různorodosti práce (provedení práce vyžaduje různé vědomosti, dovednosti, … dle složitosti)
- efektivnosti (zde ji chápeme jako účelové seskupení činností tak, aby byla dosažena největší hodnota podílu výstupu na vstup)
- účinné komunikace a spolupráce při řešení úkolů k naplnění dlouhodobých cílů podniku.
Řídící akty
Struktura organizace je formalizována v organizačních a řídících aktech podniku – organizace. Mezi tyto dokumenty patří zejména:
- organizační schéma – grafické znázornění organizační struktury, rozložení rolí, útvarů a vztahů mezi nimi,
- organizační řád – uvádí obsah formální struktury, tj. popis činností jednotlivých útvarů jasné vymezení rolí, kompetencí,
- popisy práce – konkrétní popis náplně jednotlivých pracovních míst.
Útvarová struktura
Základním prvkem útvarové organizace jsou vytvořena pracovní místa, která představují shrnutí dílčích úkolů na jednoho pracovníka.
- Sdružování pracovníků v útvarech podle charakteru prováděných činností je výsledkem především horizontální dělby práce,
- Úkoly můžeme dělit na prováděcí (výkonné) a řídící Þ vytváří se hierarchie, nadřízenosti a podřízenosti jako výsledek vertikální dělby práce,
- Hierarchické uspořádání útvarů, komunikační a informační vazby pro zabezpečení chodu organizace vytváří většinou tvar pyramidy. Útvarová struktura
- Útvarová struktura vzniká na základě horizontální a vertikální dělby práce.
- Výsledkem vertikální dělby práce jsou liniové vztahy či stupně řízení.
- Horizontální dělba práce je prováděna v rámci určitého stupně řízení a to z důvodů různorodosti procesů a činností a nutné specializace v řízení.
- Dělbou práce se rovněž vytváří tzv. štábní a funkční místa, které mají specifické úkoly, mají podpůrnou funkci, důležitou pro zajištění kvality rozhodování vedoucích liniových pracovníků.
- V rámci organizace pracujeme vždy s pojmy centralizace a decentralizace v řízení, míra centralizace.
- Rozpětí řízení chápeme jako počet podřízených pracovníků 1 vedoucímu.
- Míra centralizace a decentralizace:
Rozsah dělby práce, specializace, delegace rozhodovací pravomoci, koncentrace, kooperace, distribuce funkcí apod. vyjadřuje míru centralizace a decentralizace rozhodování.
Pod pojmy centralizace a decentralizace rozhodovací pravomoci v podniku je třeba chápat vlastnosti organizační struktury podniku vzhledem na rozložení rozhodovací pravomoci na jednotlivých stupních řízení. Centralizaci a decentralizaci není možné uplatňovat a chápat v absolutním významu, spíše jako tendenci. Absolutní centralizace by znamenala autokratickou vládu vrcholového vedení, absolutní decentralizace by pak znamenala anarchii.
Centralizaci a decentralizaci je třeba vcelku chápat jako tendenci některé pravomoci centralizovat, některé decentralizovat. Centralizace a decentralizace by se neměly navzájem vylučovat, ale doplňovat.
- Typy struktur a užití
Podle míry dělby rozhodovací pravomoci můžeme rozlišovat:
- centralizovaný typ organizační struktury,
- decentralizovaný typ organizační struktury,
- kombinované tyty organizačních struktur.
Při centralizované organizační struktuře vrcholové vedení rozhoduje o otázkách strategických a mnoha otázkách operativních. Rozhoduje tu buď jedna osoba anebo skupina členů vrcholového vedení.
Při decentralizované organizační struktuře vrcholové vedení odevzdává značnou část rozhodovací pravomoci nižším organizační jednotkám. Míra centralizace a decentralizace by měla zodpovídat specifickým podmínkám, jak v podniku tak i v prostředí, ve kterém se podnik nachází.
Výhody a nevýhody tradičních struktur
Výhody:
- Běžně vytvářené odborné úseky – příklad: technický, výrobní, ekonomický a obchodní jsou typickými představiteli funkčních útvarů, vykonávají řídící funkci v rámci své specializace na podřízené jednotky ( pracovníky).
- Zabezpečují relativní stabilitu podniku, což umožňuje přesně vymezená dělba práce v řízení.
- Štábní útvary odlehčují liniovému řízení, plní poradní a koordinační funkci, nikoliv rozhodovací.
Nevýhody:
- nízká flexibilita
- pomalá reakce na změny.
- Rozpětí řízení:
Hierarchie a rozpětí řízení jsou závislé na faktorech ovlivňujících vertikální a horizontální strukturovanost systému řízení podniku.
Hodnocení rozpětí řízení souvisí s posuzováním jednoty vedení v podniku. Ovlivňuje je působení faktorů na organizační strukturu systému řízení a jeho vlastnosti. Při analýze se musí vzájemně posuzovat kvalitativní i kvantitativní stránky faktorů ovlivňujících rozpětí řízení. Mezi rozpětím řízení, složitostí činností a úspěšností podniku a jeho útvarů existuje významný vztah.
Tvar organizační pyramidy
Tvar organizační pyramidy je podstatně determinován rozpětím řízení a z něj vyplývajícím počtem úrovní řízení. Rozpětí řízení představuje počet pracovníků či organizačních jednotek bezprostředně podřízených jednomu vedoucímu.
- Je-li tento počet příliš malý, dostáváme špičatou pyramidu. Je zřejmé, že špičatá pyramida v sobě skrývá nebezpečí poruch při přenosu informací přes několik úrovní, obvykle je také méně hospodárná.
- Při nadměrném rozpětí řízení je pyramida plochá. Plochá struktura může naopak vést k přetížení vedoucího, který pak není schopen plnit všechny požadavky kladené na účinné vedení spolupracovníků
Kritéria pro volbu organizační struktury
- prostředí, ve kterém firma operuje,
- strategie, kterou aplikuje,
- velikost firmy ( danou počtem pracovníků, složitostí a objemem výroby..),
- používaná technika a technologie, příslušnost k oboru, legislativa,
- subjekt řízení ( v pozici majitele či manažera).
- Reengineering
Předmětem reengineeringu je zásadní a radikální přestavba procesů za účelem skokového zdokonalení výkonnosti organizace. Zdokonalení by mělo být měřitelné výkonností a ukazateli jako jsou kvalita, služby, náklady a rychlost.
Jedná se vlastně o restrukturalizaci organizační struktury organizace, jejíž příprava má dvě základní etapy :
- první je zavedení strategického managementu (vymezení cílů a eliminace rizikových faktorů determinující dosažení cílů), proto je nutné zvládnout základy strategického managementu,
- druhou etapu je zavedení řízení podle programových cílů (taktické a operativní řízení, dotažení úkolů po adresáta s vytvořením systému evidence, realizace a kontroly plnění).
Projektové řízení
Známé je projektové řízení, kdy např. klasická definice (M.Barnes) uvádí, že je to řízení všeho, co má začátek a konec. Známé jsou různé druhy řízení a formy organizačních struktur, kdy rozdíly je nutno vidět v otázce cíle a jistoty v jeho dosažení, tzn. Kdy co a jak a v samotné řídící úloze.
Přístupy ke strategickému řízení
Mezi nejvýraznější osobnosti nových přístupů ke strategickému řízení patří H. Mintzberg. Tvrdí, že tradiční přístupy ke strategii zdůrazňují její charakter, odvozený od plánovacích procesů. Ignorují však skutečnost, že strategie může vzniknout i bez formalizovaného procesu.
Při definování strategie vycházel z prvků marketingového mixu – pět P: Plan- plán jako strategie, Ploy – manévr, Posicion- pozice, místo, postavení, Pattern (model) a Perspectice (jako strategie).