Firemní kultura v mezinárodních podnicích

Firemní kultura a chování manažerů

• Svět se sice stále více globalizuje a kulturní rozdíly už tolik nepřekvapí, přesto v nadnárodních firmách nezřídka dochází ke střetu národních kultur na pracovišti.
• Ještě na větší kulturní propast mohou narazit zahraniční firmy ve střední a východní Asii, Africe a jižní a střední Americe.
• Ale rozdílné pojetí firemní kultury a různých zvyklostí je možné pozorovat i v samostatné „jednotné“ Evropě.
• Tak třeba Němci jsou pověstní svou precizností, lpěním na detailech a hluboké systematičnosti. I zde se samotné rozhodování vyznačuje značnou zdlouhavostí.
• o Francouzích se zase říká, že v rámci firem jsou uzavření, šéfové se s podřízenými prakticky nebaví. Trvají na znalosti francouzského jazyka, také na tradici a historii firmy. Cizinec se často velmi těžko prosazuje do vedení firmy.
• Podobně nelehkou situaci však mají také cizí šéfové po příchodu do čela českých poboček. I zde totiž narazí na specifické kulturní prostředí. Češi jsou totiž podle personalistů na nějaké kulturní výstřelky „zvenku“ poměrně alergičtí.
• Navíc Češi se řídí pravidlem čím míň pravidel, tím lépe. Čeští zaměstnanci jsou velmi kreativní tak nějak od přírody a neradi dodržují standardy. Každý podnik, každá firma má svoji kulturu, která je dána historicky.

Charakteristika manažerů ve vybraných zemích
Velká Británie
Britští manažeři dávají větší důraz na dobré pocity a osobní rozvoj zaměstnanců (orientace na lidi). Zaměřují se však i na maximalizaci svých požitků (plat, postup) a jsou ochotni změnit zaměstnavatele, když jim to přinese vyšší výhody. Manažerská autorita vyplývá z jejich formální autority. Technické dovednosti jim moc nejdou – ve škole to nemají

Německo
Němečtí manažeři se tradičně orientovali více na procedury (orientaci na produkci) a na úspory nákladů a snížení ztrát. Manažerská autorita je postavena na technických znalostech a dovednostech.

Francie
Více než na produkci by se dal manažerský styl charakterizovat zaměřením na technologii. Francouzi jsou vynikající návrháři a novátoři, ale tradičně slabí v kontrole nákladů. Manažerská autorita se začíná tvořit dlouho předtím, než absolventi prestižních „grande écoles“ nastupují do firem. Je to vyvolená skupina (cadre), jejíž příslušníci jsou odtrženi od svých podřízených a udržují mezi sebou intenzivní kontakty prostřednictvím stavovských organizací. Management je považován spíše za „stav mysli“ než soustavu manažerských technik. Podobný styl můžeme vypozorovat i u dalších středomořských zemí – Španělska, Itálie, Portugalska a Řecka.
Srovnání manažerů v USA a v Německu
Problémy asimilace firemních kultur
• Je velice důležitý v případě fúzí a akvizic, kdy dochází ke střetu nejen firemních kultur, ale často i kultur národních. Existuje několik možností, jak provést akulturaci.
• Akulturace je tedy snaha o integraci různých skupin, má však málo společného s fyzickou přítomností ve stejné podnikové lokalitě. Způsob jakým budou rozdílnosti dominantní kultury a jakékoliv menšinové skupiny uspořádány a řešeny
Tři typy akulturace
1. Jednostranný proces, kdy se menšina přizpůsobí normám chování a hodnotám dominantní skupiny v podniku
2. Procesem, ve kterém se obě skupiny přizpůsobí jen některým normám
3. Situace, kdy dojde k malé adaptaci na obou stranách

Strukturální integrace = vztahuje se k účasti osob různých kulturních skupin v daném podniku. V realitě je vyjádřen podílem členů jednotlivých skupin a jejich … v podnikové kultuře a příslušníci nejpočetnější skupiny se nedostanou na vysoké pozice – souvisí s politikou společnosti

Neformální integrace = postihuje důležitost na práci navazujících neformálních kontaktů, jako jsou např. firemní večeře, víkendové akce, kultura. Účast je velmi citlivě vnímána a může napomoci k mnohem rychlejší asimilaci než její formální organizační struktura. V ČR „proč nedali peníze na mzdy a radši pořádají něco takového“ Odstranění předsudku, založeno na jeho příslušnosti k určité kulturní skupině (slovanské, asijské, africké)

Organizační identifikace = ukazuje míru, do jaké se osoba identifikuje s podnikem, která ho zaměstnává. Starší generace, že pracovali v OP Prostějov nebo Tesla PCE, ale díky fúzím a akvizicím se váha organizační identifikace výrazně snížila, tradičně je nižší u Evropanů než v Japonsku (stráví 80 % z nich u jedné společnosti). OI usnadňují loga, značka, reklamní předměty a další symboly.

Řízení vnitroskupinových konfliktů = konflikty mohou vznikat uvnitř kulturních skupin. Skupiny nejsou homogenní (pohlaví, věk, barva pleti, národnost, zvyklostí, náboženského vyznání). Intenzita vnitroskupinových konfliktů má vliv na efektivnost společnosti, nepřispívá k naplnění cíle.

• Pozitivní efekt podnikové kultury na výkonnost podniku je všeobecně známý.
• Vlivem výkonnosti kultury na podnik se zabýval W.G. Ouchi, který analyzoval podnikovou kulturu v několika společnostech. Podle zvolených kritérií byly zvoleny tyto –
1. závazky k zaměstnancům (ve smyslu celoživotní vzdělávání)
2. hodnocení zaměstnanecké výkonnosti z dlouhodobého a krátkodobého hlediska včetně profesního růstu,
3. způsob přijímání rozhodnutí a možnosti participace jednotlivce na těchto rozhodnutích,
4. způsoby kontroly zaměstnanců a podíl formální a neformální kontroly odpovědnosti – kolektivní a individuální
5. péče o zaměstnance v pracovní i mimopracovní době
• Výsledkem bylo tvrzení o lepší výkonnosti čistě japonských firem v 80 letech.
• Dalším přístupem může být výzkum Peterse a Watermanna, poukazují na skutečnost, že všem úspěšným společnostem je vlastní vysoká úroveň podnikové kultury

Strategie řešení problému spojení více kultur v jedné společnosti
• Existuje více způsobů, jak lze komunikovat, koexistovat, či spolupracovat s odlišnou kulturou. Bylo označeno několik strategií řešení multikulturality.

Kulturní dominance = ta představuje stav, kdy jedna kultura zcela převažuje nad ostatními, které se zcela přizpůsobují. Jestliže osamocený pracovník odchází pracovat do zahraničí, zpravidla se podřídí dominantní kultuře, avšak jedná se o psychickou zátěž, která může vyústit v nepříjemné situace, strategie je funkční tehdy, je li otevřeně deklarována a oběma stranami považována za nutnou a výhodnou.
Kulturní kompromis = představuje prvotní fázi spolupráce, kdy jsme si vědomi kulturních odlišností a usilujeme vědomě v zájmu všech zúčastněných o určitou souměrnost, vyrovnanost kulturních rozdílů. Výsledkem je povolená míra tolerance vlastních kulturních standardů, komunikace probíhá v rámci toho, co je kulturám společné a v ostatních oblastech zůstávají kultury vzájemně oddělené.

Kulturní kombinace = znamená takovou formu součinnosti, kdy jsme si vědomi kulturních odlišností. Každá ze stran vnáší do spolupráce to, v čem je lepší kompetentnější a v čem vyniká a předpokládá se, že druhou stranou je to akceptováno.

Kulturní integrace – představuje situaci, kdy si jsou obě spolupracující kultury vědomy odlišností a zároveň ovládají obě kulturní alternativy sociálního chování a jsou schopné je podle situace využívat

Kulturní synergie – je v daném případě dosaženo tehdy, pokud vznikly nové strukturované a nově interpretované standardy společného kulturního mikrospolečenství. Kulturní součinnost přináší novou kvalitu, kde vzniká synergický efekt, např. synergicky vzniklá organizační kultura je silnější a odlišná od národních kultur, z nichž vznikla

Odmítnutí druhé kultury = jednající osoby si tu záměrně udržují vzájemný fyzický a psychický odstup, nereagují a jsou pasivní. Ve skutečnosti o žádnou spoluppráci nejde, ale je vhodné tuto situaci uvést, protože silně koresponduje s některými českými kulturními standardy.

Efektivnost multikulturních týmů
• Efektivní fungování týmů, v nichž spolupracují lidé dvou a více, je významné především ve zralých stádiích internacionalizace společností, kdy je existence takových skupin poměrně běžnou záležitostí. Zkušenosti ukázaly, že kulturní diverzita je výhodná především tehdy, má-li skupina řešit úkol inovační povahy, naopak příliš nepomáhá u rutinních a jednoduchých úloh.
• Multikulturní týmy docilují obtížněji skupinové koheze, soudržnosti. Je proto vhodné, aby první fázi řídil zkušenější mezinárodní manažer, který se bude věnovat faktorům, které členy sbližují. Snadněji se tak dosáhne vzájemného respektu a skupinové koheze.
• Pro dosažení efektivního fungování kulturně heterogenní skupiny se doporučuje respektovat následující doporučení:
– Členové týmu by měli být vybíráni podle svých schopností a kompetencí ve vztahu k úkolu, nikoli podle etnického původu.
– Poskytovat pozitivní zpětnou vazbu ve vztahu k výstupům – vidět se více jako tým a vážit si své diverzity
– Členové týmů mají větší potíže s tím, aby se shodli na účelu své práce a povaze úkolu
– Aby každý člen mohl přispět k výsledku, aby mezi nimi byla rovnoměrně rozdělena moc a vliv podle schopností jednotlivých členů, kteří přispěli k řešení úkolu
– Členové si musí být vědomi odlišností a musí je uznat.
– Členové týmu musí pociťovat respekt.