Organizační struktura nadnárodních společností

 

Tři fáze internacionalizace podnikání a jejich projevy v organizaci a strategii

Vnitřní organizace mezinárodně činných podniků je závislá především na stupni internacionalizace činnosti a mezinárodní strategii, kterou společnost uplatňuje.

 

Samotný proces internacionalizace činnosti probíhá často třemi typickými vývojovými fázemi:

• založení zahraniční dceřiné společnosti,

• začlenění zahraničních aktivit do mezinárodní divize, která existuje vedle divizí domácích,

 

• vytvoření globální organizace.

• Změny uspořádání podniků po roce 1989

 

 

• Model německý při řízení a. s.

 

 

Orgánem akciové společnosti je dozorčí rada. Jejími členy mohou být pouze fyzické osoby.

Dozorčí rada projednává a schvaluje účetní uzávěrky a výroční zprávy o hospodaření a také připravuje stanoviska a doporučení pro valnou hromadu.

Výkonným správním orgánem je představenstvo. Představenstvo jmenuje dozorčí rada – složená z FO.

Jedna část je volena valnou hromadou – akcionáři, uznávaní externí odborníci, zaměstnanci pojišťoven banky a významní manažeři.

Druhou část dozorčí rady jmenují zaměstnanci.

 

Anglosaský model řízení a. s.

 

V nejvyšším správním orgánu, kterým je správní rada (rada ředitelů), jsou spojeny funkce, které v německém (kontinentálním) modelu vykonává představenstvo a dozorčí rada. Důležité je, že je složena z výkonných ředitelů (zaměstnanců společnosti, kteří společnost bezprostředně řídí) a externistů, mezi nimiž se objevují významné osoby z bankovnictví a dalších oblastí.

Členové správní rady nemusí být akcionáři, je složena z výkonných ředitelů a externistů – často jejich počet převažuje – posílení kontrolní funkce rady, pomoc správní radě v podobě výborů – připravují potřebné podklady pro ně.

 

• fáze internacionalizace – založení zahraniční dceřiné společnosti

 

• Rozhodne-li se podnik pro občasný vývoz svých výrobků, zřizuje obvykle nejprve funkci exportního a importního manažera. Manažer je podřízen vedoucímu marketingového úseku s rozšířením např. vyvážené výrobkové ….
• V tomto raném stádiu internacionalizace představují zahraničně obchodní operace jen určitý doplněk domácí činnosti – může napomoci ziskovosti, není rozhodující pro tvorbu výkonů, pro samostatnou realizaci obchodních operací jsou využívány různé typy obchodních prostředníků.
• Krokem ke skutečnému vzniku nadnárodní společnosti je přenesení určitých výkonných provozních činností do druhé země a založení zahraniční dceřiné společnosti. Do druhé země firma přenese prodej, vytvoří … a distribuční kanály.
• Pro rozšíření prodeje jsou většinou vybírány země, které jsou geograficky blízké a trhy, na nichž bude možné bez většího přizpůsobování nabízet výrobky, které jsou stále primárně vyráběny pro domácí trh. Zahraniční trh slouží jako rozšířené odbytiště pro výrobky a služby a zdroj dodatečných výnosů.
• Přizpůsobení zahraničnímu trhu spočívá především v prodejním marketingu.
• Zahraniční dceřiná společnost pracuje na principu „ziskového centra“ – profit centre – je hodnocena dle vytvořeného zisku nebo návratnosti vložených prostředků.Mezi základní znaky ziskového centra patří:

• hodnocení podle vytvořeného zisku,
• možnost přesné kvantifikace vstupů a výstupů,
• vzájemné účtování výkonů a služeb s ostatními ziskovými centry v transferových (převodních) cenách.

• fáze internacionalizace – mezinárodní divize

 

• V další fázi internacionalizace se začíná význam zahraničních aktivit vyrovnávat s činností domácí. Společnost přesouvá na zahraniční trhy nejen prodej, ale i některé výrobní činnosti, nejprve méně náročných výrobních operací.
• Rozsah zahraničních aktivit se zvětšuje natolik, až je účelné seskupit zahraniční dceřiné společnosti do tzv. mezinárodní divize. Dle literatury podniky přecházejí k tomuto typu uspořádání v okamžiku, vytvoří-li více než 4 zahraniční dceřiné společnosti.
• Vedoucí mezinárodní divize je přímo podřízen výkonnému řediteli společnosti. Nese odpovědnost za zahraniční aktivity (analýza mezinárodních příležitostí, koordinace domácích i zahraničních operací a navrhuje diverzifikaci zahraničních investic).
• Míra samostatnosti zahraničních společností se může případ od případu lišit. Rozhodování o domácích a zahraničních aktivitách (zejména investicích) zůstává v této fázi do značné míry oddělené a probíhá podle různých kritérií. Vznik specializovaných týmů, které se specializují na zahraniční trhy, to vede k dokonalejšímu pochopení zahraničních možností a potřeba zahraničních zákazníků. Na zahraničních trzích jsou vyhledávány podniky vhodné pro akvizice a to i mezi výrobními podniky.
• Vedení společnosti v těchto případech předává exkluzivní práva k zahraničně obchodním operacím vydělenému specializovanému útvaru – zajišťuje veškerý import a export, později přidružení výroby a vývoje, což vede k vytvoření samostatné divize.

 

• fáze internacionalizace – globální organizace

 

Globální organizace představuje stádium, kdy se organizační struktura přizpůsobuje vysoce integrované firemní strategii. Světový trh je tu chápán jako jeden celek a veškerá rozhodnutí jsou činěna s ohledem na tento světový trh a efektivnost korporace jako celku.

Vedení společnosti nerozlišuje mezi zahraničními a domácími činnostmi, ale přistupuje k nim rovnoceně a posuzuje dle stejných kritérií.

Z organizačního hlediska má globální struktura vícedimenzionální (hybridní) podobu, která kombinuje:

• globální strategické podnikatelské jednotky (GSBU – Global Strategy Business Units), vytvářené pro celou korporaci na globální úrovni.
• regionální centrály a místní vedení, hlavně rozvíjet místní trh
• centrální funkce korporace, formulace strategických rozhodnutí, které musí být sladěny se zájmy celé korporace
• centra sdílených služeb (GBS – Global Business Services) – relativně nižší náklady a přitom rychle a kvalitně poskytovány dceřiným společnostem.

Tento způsob organizace umožňuje skloubit globální strategii vytvářenou pro světový trh s lokálním pohledem, s řízením rozvoje místního trhu a na centrální úrovni se vytváří podnikatelský koncept používaný pro celou korporaci. Úlohou tohoto jednání je rozvíjet místní trh.

 

GSBU slouží k vytváření globálních celosvětově používaných výrobků.

Účelnější vynakládání nákladů spojené s marketingem. Alokace výrobků na globálním konceptu se týká téměř všech odvětví. Díky možnosti segmentace výroby, relativně nízkým nákladům na dopravu a existenci informačních systémů, je možné výrobu samostatného výrobku nebo jeho částí umístit do těch zemí a regionů, kde lze dosáhnout vysoké efektivnosti. GSBU jsou charakteristické zejména těmito znaky:

• zaměřují se na určitou skupinu výrobků pro konkrétní zákazníky včetně jejich potřeb, zaměření na specifický trh,
• mají specifický okruh konkurentů,
• mají četnější externí vazby než vztahy vnitropodnikové,
• lze pro ně stanovit dlouhodobé strategické cíle, strategický plán, který je na ostatních strategických jednotkách nezávislý
• mají své vedení, svého manažera, který odpovídá za strategické plánování – marketingový výzkum, tržby, výroba, zisk, inovace výrobků

Je zde charakteristická snaha o společné integrované generování a následné využívání korporátního know-how, specialisté na jednotlivé oblasti a země jsou seskupováni do mezinárodních týmů – do center sdílených služeb global business services GBS – jsou dále rozvíjeny specifickými znalostmi a know-how, to se pak rozšiřuje do všech částí korporace na základě toho, jsou zde přijímáni ti nejlepší experti z různých zemí a tito experti zajišťují transfer know-how do nově zakládaných dceřiných společností v nových zemích (regionech). Účast je důležitá do CV manažera.

 

Centrální funkce korporace se týkají provádění strategických analýz a tvorby firemní vize a strategie. Jsou vykonávány vrcholovými manažery korporace, kteří jsou obklopeni potřebnými štáby. Zásadním způsobem tedy ovlivňuje budoucí prosperitu. Nejčastěji jde o následující korporativní funkce:

• finanční a investiční management: strategický controlling, nákup a prodej kapitálových účastí – rozhodování o získání kapitálu a rozhodování o investicích.
• tvorba marketingové strategie – zacílení na zákazníka a výběr trhu,
• rozvoj lidského kapitálu: personální strategie, rozvoj manažerů, školení, workshopy

• právní služby a právní poradenství – využití daňových rájů,

• daňové otázky a daňové poradenství,

• public relations a sponzoring (fotbalové týmy),

 

• centrální účetnictví – konsolidace účetních závěrek, obchodních bilancí a roční výroční zpráva.

 

• Vedle těchto společných firemních činností je často výhodné centralizovat i další aktivity, např. společný nákup, a poskytovat je dceřiným společnostem jako výhodnou službu, stejně tak výhodné může být něco nakupovat jako službu od externistů např. udržovat IT – využití outsourcingu.
• Mezi výhody hybridních struktur, patří zejména možnost se pružně soustředit na specifika jednotlivých trhů. Mix funkčního geografického přístupu se zaměřuje na problémy určitého trhu, mix produktový a geografický …

 

• Vícedimenzionální (hybridní) globální struktura

 

 

Tři stádia vývoje MNC/TNC

 

Front-end/back-end

• Často jsou však uplatňovány struktury navazující na dosavadní tradiční zkušenosti a znalosti s organizováním, které však zdůrazňují nový moment manažerských aktivit – vše se odvíjí od zákazníka. Objevují se tak struktury front-end/back-end, které sdružují aktivity jako je prodej či servis, jež jsou umístěny blíže zákazníkovi – front-end, a činnosti, jako je výroba, výzkum a vývoj, které se umísťují u mateřské společnosti back-end.
• Tyto dva póly činností jsou spojeny dohromady společnou informační bází, společnými týmy výrobních a prodejních manažerů a týmy pro rozvoj výrobkových strategií. front-end – 4 jednotky distribuce, zákaznický servis a aplikace. Oba póly fungují jako profit centra.

 

Př. Organizační struktura front-end/back-end skupiny Bull

(francouzská firma, tvorba automatů apod.)