Řízení v mezinárodních podnicích

Nadnárodní pracovní prostředí
• Manažeři nadnárodních korporací ve zvýšené míře uznávají, že jejich řízení vyžaduje specializované dovednosti. Mezinárodní management vyžaduje zejména dokonalé porozumění ekonomickým, politickým a kulturním vlivům na byznys.

Při vyjasňování obsahu mezinárodního managementu pracujeme s řadou nových pojmů.
• Domovská zem (Home Country), tj. země, ve které má firma svou domovskou adresu jak pro oficiální tak daňové účely.
• Hostitelská zem (Host Country) je cizí země kde firma provozuje své operace.
• V hostitelské zemi je zpravidla odpovědným za celou činnost firmy country manager. Cílem je reagovat na lokální trh, lokální vládu a uplatňovat kulturu domovské a hostitelské země.
• V případě, že domovská firma vysílá svého pracovníka do cizí země, bývá tento nazýván expatriate. Obdobně při přesunu zaměstnanců z hostitelské země do centrály domovské země, potom používáme pojem impatriate.
• Dále se objevuje rovněž pojem Third Country Nationals (TCN). Tito zaměstnanci nejsou příslušníci ani domovské, ani hostitelské země. Jsou to pracovníci z třetích zemí.

Manažerská filozofie řízení zahraničních poboček
• Manažerské role v nadnárodních firmách vycházejí ze stejných principů jako ve firmách působících na domácím trhu, ale vyžadují některé další dovednosti.
• Zvýrazníme ty, které jsou specifické v Cross-cultural-leadership, neboli řízení napříč kulturami. Specifickými dovednostmi k řízení mnohonárodnostních týmů (diversity management) lidí se budou vztahovat zejména k vyššímu sociálnímu vnímání, citlivosti k národním zvyklostem a správným pracovním návykům.

K dobré vybavenosti mezinárodních manažerů v interpersonální oblasti patří:
• zvýšená citlivost k cítění jiných,
• schopnost věřit jiným a nebát se spoléhat na druhé při rozhodování, péče o mezilidské vztahy, schopnost podřídit se autoritám, preference skupinového rozhodování,
• schopnost spolupracovat s manažery jiných národností.

Problémem řízení v nadnárodních firmách se zabývá celá řada teorií. K nejznámějším patří model EPRG.
EPRG = Rozhodování o internacionalizaci firemních aktivit záleží do značné míry na firemní kultuře, sdílených firemních hodnotách i na manažerském stylu. „Howard Perl Mutter“ definoval hlavní manažerské styly – etnocentrický, polycentrický, regiocentrický a geocentrický
Typy řízení v nadnárodních firmách

Etnocentrický postoj
• Firmy uplatňující etnocentrický postoj
• Věří, že doma trénovaný management s důvěrnou znalostí technologií, výrobků, politik, podnikové kultury a řídícího stylu je schopnější a důvěryhodnější, než kterýkoliv jiný management. V těchto firmách jsou standardy a kritéria výkonnosti stanoveny na základě kritérií používaných v centrále. Tento model se využívá všude tam, kde je preferována úzká koordinace s centrálou. Zejména nejvyšší pozice (generální ředitel a finanční ředitel) jsou z mateřské firmy s cílem prosazovat standardy mateřské společnosti.
• Jiným případem mohou být firmy pracující s vysoce náročnými technologiemi, u kterých existuje možné nebezpečí jejich prozrazení dalším uživatelům. Firemní loajalita je absolutně v tomto případě nezbytná.
• Nevýhodou etnocentrické filozofie je zejména omezení příležitostí pro rozvoj lokálních manažerů. Což může být příčnou zvýšení jejich motivace k výkonům a taktéž loajality k místní pobočce.
• Na druhé straně však může současně existovat malá snaha expatriotů přizpůsobit se lokální kultuře a nedostatečné promítnutí a využití lokálních manažerských specifických dovedností do firemních rozhodovacích praktik, a tím obohacení manažerských technik v řízení. Nelze rovněž podcenit skutečnost, že neznalost domácího prostředí, nedostatek znalostí obchodních praktik a nedostatek osobních kontaktů mohou vést k neúspěchu pobočky.

Polycentrický postoj
• Polycentrický postoj vychází z poznatku, že domácí kultura je odlišná a lokální manažeři vědí nejlépe, jak uspět v konkurenci. Personální politika, která vychází z tohoto postoje, preferuje obsazování pozic lokálními manažery.
• Ve skutečnosti je projevem sloganu „Think globaly, act localy“, tj. mysleme globálně, jednejme lokálně. Zřejmou výhodou lokálních manažerů je znalost domácího prostředí, jazyka, zvyklostí a způsobu obchodního jednání. Pobočky dostávají poměrně velkou autonomii při tvorbě strategie na lokálním trhu a hledání zdrojů ve všech oblastech. Toto řešení bývá zpravidla levnější, protože nevyžaduje náklady na přesídlení včetně i rodinných příslušníků do hostitelské země. Taktéž i platové podmínky lokálních manažerů nedosahují tak vysokých mezd jak v domovské zemi.
• Někdy je to i administrativní podmínkou dané hostitelské země (zejména Čína, Indonésie a některé země Latinské Ameriky), aby část managementu byla tvořena lokálními odborníky.
• Nevýhodou se ovšem může stát koordinace cílů mezi pobočkou a centrálou. Dále to může být jazyková bariéra, která může být taktéž překážkou, zejména tam, kde ani v domovské zemi ani v hostitelské zemi není hlavní jazyk angličtina.

Regiocentrický postoj
• Regiocentrický postoj je dobře znám v zemích střední Evropy. Výsledkem bývá specifický mix pracovníků.
• zaměřuje se na výběr pracovníků na regionální bázi.
• Multinárodní korporace zřizuje např. pobočku v České republice s působností pro Slovensko, Polsko a Maďarsko.
• Obdobně se postupuje např. v zemích Latinské Ameriky nebo jihovýchodní Asie. Preferuje se nábor a získávání pracovníků v rámci celého regionu, např. Latinská Amerika – Španělsko a španělsky mluvící země, Rusko a země Společenství nezávislých států. Tento přístup odpovídá koncepci interkulturního marketingu a využívají jej např. velké potravinářské firmy (Danone, Nestlé).

Geocentrický model
• Geocentrický model se označuje též jako globální.
• Globální filozofie přístupu vybírá pracovníky bez ohledu na zemi, kde je umístěna centrála, a bez ohledu na zemi původu manažera. Tento přístup je praktikován jak v centrále firmy tak i na pobočkách, které nejsou ani satelity a ani nejsou autonomní.
• Globální přístup k personálnímu řízení mezinárodních týmů přináší několik zřejmých výhod.
• Výběr možných kandidátů se uskutečňuje z nepoměrně širšího kádru kvalifikovaných uchazečů, kteří jsou ochotni pracovat v nových podmínkách. Dovednosti, které s sebou přinášení, obohacují manažerský know how a zvyšují tak šance globální konkurenci.
• Tito transpatrioti přinášejí více kulturní flexibility a adaptability spolu s většími jazykovými dovednostmi.
• Ve vedoucích pozicích pak mohou sehrát pozitivní roli akceptovatelného spojovacího můstku mezi lokálními zaměstnanci a vedením v případech určitého národnostního resentimentu (citového vztahu založeného na pocitu utrpěné křivdy). Organizace tohoto typu je postavena na spolupráci a dvojí komunikaci mezi pobočkami, centrálou a mezi pobočkami navzájem.

Řízení adaptačního procesu
Při vyslání pracovníka do zahraničí by měly být spojeny hlavní zásady ověřené praxí v nadnárodních společnostech.
• má-li pracovník dobře chápat mateřskou společnost a její mezinárodní aktivity, tento pracovník by měl po delší dobu pracovat v některé zahraniční části společnosti,
• zahraniční vyslání musí předcházet dostatečná zkušenost v domácí zemi a centrále společnosti – dříve než bude pracovník reprezentovat firmu v zahraničí, by se měl osvědčit na domácí půdě a prokázat, že chápe a umí prosazovat politiku společnosti

Interkulturní trénink – cílem je vytvoření postojů a chování, které budou pozitivní vůči hostitelské kultuře, mezi dílčí cíle patří – jazykový tréning, zvýšení informativnosti o hostitelské zemi, trénink sociálních a kulturních dovedností, zvládnutí kulturního šoku, odbourání etnocentrického postoje a tvorba realistických očekávání
Typy tréninkových programů
• Tréninkové programy pro pracovníky, kteří se tak mají připravit na zahraniční vyslání – zaměření na jazyk, obchodní jednání, poznání základních faktů o hostitelské zemi, historie, politický systém
• Tréninkové programy pro pracovníky z hostitelské země, kteří byli do zahraniční dceřiné společnosti přijati – zaměření jazyk, formy vedení a rozhodování, komunikace, firemní politika, historie firmy, poslání firmy
• Programy, jejichž cílem je odstranit určité organizační problémy a konflikty – vznik mezi mateřskou a dceřinými spol. nebo mezi jednotkami navzájem

Odměňování expatriantů (expatriate)
• Tak, jak podniky expandují do světa, mají sklon vysílat do zahraničí vzrůstající počty pracovníků jako expatriantů. Může jít o krátkodobou záležitost – zabezpečení vedení a poskytnutí odbornosti, dočasné převedení do zahraničí, které zpravidla trvá 2-3 roky.
• Řízení expatriantů přináší řadu problémů, například přesvědčování lidí, aby pracovali v možná nepříjemných nebo dokonce nebezpečných zemích, jejich přesvědčování, že práce v zahraničí je dobrá pro jejich kariéru, řešení problémů nastolených partnery pracovníků, kteří nechtějí přerušit svou vlastní kariéru nebo život doma, a zvládnutí skutečnosti, že po návratu do své mateřské země expatrianti často zjistí, že jejich reálné výdělky se snížily.

Politika odměňování expatriantů může být založena na následujících skutečnostech:
• situace expatriantů by se v důsledku práce v zahraničí neměla ani zlepšit, ani zhoršit,
• pokud možno by měla být jejich životní úroveň udržována na úrovni mateřské země,
• vyšší odpovědnost by se měla promítnout do jejich platu,
• při vytváření celkového souboru peněžních odměn, je třeba dbát pozornost a podmínky za jakých bude pracovník pracovat
• měla by se také věnovat pozornost problémům, které mohou vzniknout (př. pokud jsou expatrianti placeni lépe než v domovské zemi)
• soubor odměn by měl být nákladově efektivní, tj. přínos expatrianta by měl ospravedlňovat celkové náklady jeho vydržování v zahraničí. V praxi dosahují troj až čtyřnásobku odměn v mateřské zemi.
Existují čtyři přístupy ke stanovení peněžní odměny expatrianta: výpočet podle mateřské země, podle hostitelské země, podle vybrané země a hybridní výpočet.

1. Odměňování podle mateřské země
a) Stanovení platu, který by měl být vyplácen za expatriantovu práci v mateřské zemi (očištění o daň z příjmu a příspěvek za zákonné pojištění)
b) Výpočet „utratitelného“ nebo „čistého k použití určeného“ příjmu v mateřské zemi (ta část příjmu používaná doma na nutné každodenní výdaje)
c) V zájmu získání ekvivalentu kupní síly v hostitelské zemi použít index životních nákladů pro „utratitelný příjem v hostitelské zemi“ (používá se ukazatel úrovně výdajů v hostitelské zemi, významné měřítko, které se používá proto, že expatriant na tom nebude hůř než doma)
d) Přidat zvláštní příplatky za práci v zahraničí.

2. Odměna podle hostitelské země znamená vyplácení tržní sazby pro danou práci v hostitelské zemi. Lze vyplácet příplatky na výdaje vynakládané expatriantem v souvislosti s tím, že žijí v zahraničí, např. náklady na bydlení.

3. Odměna podle vybrané země, kdy základem je struktura platů ve vybrané zemi (často v zemi, kde sídlí ústředí podniku)

4. Hybridní přístup dělí expatriantův plat na dvě složky. Jedna složka je stejná pro všechny expatrianty pracující na pracovních místech stejné úrovně, a to bez ohledu na zemi jejich původu. Druhá složka je založena na výpočtu utratitelného příjmu v hostitelské zemi, která je potřebná k udržení životní úrovně mateřské země. V rámci celkového souboru poskytují podniky k platu expatrianta řadu příplatků – určeny ke kompenzaci zásahu do jejich života a aby zatraktivnili práci v zahraničí.

• Příplatek na životní náklady. Tento příplatek se dostane, když nějaký index životních nákladů aplikujeme na utratitelný příjem mateřské země. Index měří relativní náklady v hostitelské zemi při nákupu vybraných položek spotřebního koše (potraviny, oblečení)
• Pobídková prémie se nabízí expatriantovi jako peněžní stimul, aby akceptoval pověření prací v zahraničí. Může být zamýšlena jako kompenzace zásahu do rodinného života. Podniky mají sklon tuto prémii redukovat nebo zrušit, pokud je vyslán v rámci Evropy. Ptají se, proč by měl nějaký pracovník dostávat 10 – 15 % hrubého platu navíc prostě jen proto, že se přesune z jedné kulturně podobné země do jiné, když se žádný takový příplatek nevyplácí v případě přesunu v rámci mateřské země.
• Příplatek za strádání kompenzuje nepohodlí a obtíže v hostitelské zemi, jako je např. nepříjemné klima, zdravotní rizika, špatná doprava, izolace, jazyk.
• Příplatek na vzdělání – pro děti doprovázející vyslanou osobu – školné, výuka jazyka, na knihy, doprava do školy
• Příplatek na stěhování kryje náklady vyplývající z přestěhování z jedné země do jiné.
• Příplatek na bydlení a domácnost pokrývá dodatečné náklady na ubytování a domácnost.
• Příplatek na návštěvy domovské země – intenzivnější kontakt s rodinou
• Obtížnostní příplatek – náklady spojené s transferem, obtížnost práce, vyjádřena nejčastěji formou procentního podíl až 45 % (např. Afganistán má vyšší procento)

• Odlučné může být vypláceno expatriantům, když si nemohou vzít svou rodinu do zahraničí.
• Ošatné je dávka určená na zvláštní oděv a oděvní doplňky, které si expatrianti musejí kupovat.
• Náhrada na ušlou mzdu partnera – má vyrovnat ztrátu příjmu doprovázejícího partnera, náhrada se může projevit jako určitý příplatek nebo se firma rozhodne najít zaměstnání pro partnera.

Zaměstnanecké výhody poskytované expatriantům zahrnují automobily, náklady na vzdělávání, dovolená, zaměstnanecké akcie – ke mzdě připadne objem akcií za sníženou cenu.

Požitky představují nejproblematičtější část. Důchodové programy a politiky jednotlivých zemí se výrazně liší. Např. SP, ZP, důchody. Hlavně mimo EU. Cafeteria – situace u pracovníků třetích zemí může být mnohem komplikovanější, protože mohli strávit v těchto zemích nějaký čas, kde nejsou povoleny transfery měn, nebo kde poměr mzdy v lokální měně k měně mateřské země může být nevýhodný. Určitým řešením může být tato metoda, která je založena principu individuální volby mezi určitými požitky, expatrianti si mohou volit požitky. Druhy penzijních plánů a země, kde budou využívat důchod je individuální. Metoda je z USA.

Základní kompenzační přístup
Bilanční přístup = přístup na základě bilancování je nejrozšířenějším přístupem, jehož cílem je zajistit v zahraničí stejný životní standard jako u domácích kolegů. Smyslem je porovnat kupní sílu zaměstnanců ve srovnatelných pozicích pracujících a žijících v zahraničí a v domovské zemi.

Tržní přístup – založen na aktuální mzdové bázi a na dalších skutečnostech vyplývající z cizí země. Společnost si vyžádá statistická data (soukromé, placené databáze) a musí rozhodnout, zda všechny skupiny pracovní skupiny budou předmětem benchmarkingu – banka musí rozhodnout, zda benchmarkingová hodnota se bude odvíjet od platu špičkových bank manažerů všech zahraničních bank působících v ČR nebo od manažerů všech zahraničních společností zde působících

Typy řídících stylů v mezinárodním managementu
• Úloha vůdce zahrnuje tři složky – osobu vůdce, skupinu zaměstnanců, která má vést a všechny faktory vztahující se k situaci, ve které k tomu dochází.

Autokratický – direktivní, spočívající v jasném informování podřízených spolupracovníků. Co očekáváme, jakými předpisy se mají řídit, dle čeho bude hodnocena jejich práce – v nadnárodních společnostech se používá pouze u rutinních a dobře strukturovaných situací

Demokratický – je stylem konzultativním, který podněcuje podřízené k navrhování nových nápadů a řešení. Promítají se v rozhodnutí a v odměnách

Situační – na předpokladu, že manažer najde nejvhodnější styl v dané situaci, situace se stávají rozhodujícím faktorem, hlavně nadnárodní a globální společnosti (složité a multikulturní prostředí)
Participativní – založen na vytvoření dobré atmosféry v pracovních kolektivech a týmech a věnuje velkou pozornost aspiracím a potřebám pracovníků – při řešení náročnějších a sofistikovanějších rozhodovacích situacích

Existují specifické požadavky na volbu stylu – fungovat prospěšně v multikulturním prostředí, zvládnout komunikaci v rámci různých kultur, porozumět vlivu kultury na lidské jednání, adaptace na různé kulturní prostředí, porozumět kultuře hostitelské země, motivovat a hodnotit výkonnost podřízených z různých zemí, hledání synergických efektů s kulturami, sjednotit podnikovou kulturu, propagovat mezinárodní kulturní hodnoty

Cílově orientovaný – využívá nedirektivních příkazů ke stanovení náročných cílů pro spolupracovníky. Poskytuje modelové standardy výkonosti, které jsou vysoké, a projevuje dostatek důvěry v podřízené, že je dosáhnou.