Řízení zásob

Snem výrobního manažera je výroba na sklad, která by mu umožnila těžit z výhod výroby v dlouhodobém

období. Jednotlivé výrobní operace pak lze zmechanizovat, možná i zautomatizovat, seřizovací a nastavovací

doby se omezí na minimum, kontrola se zjednoduší, kvalita se zlepší, náklady se sníží.

Prodejní manažer, jehož snem je možnost uspokojit každý „rozmar“ zákazníka, by také rád měl na skladě

dostatečnou zásobu rozmanitých variant produktů a náhradních dílů, které by byl schopen okamžitě dodat.

Taková přání však mohou vést :

– k vysoké úrovni zásob

– mohou mít za následek zastarávání a znehodnocování zásob

– nedostatek skladovacích prostor

– nadměrné investice do zásob a jejich skladování

Úroveň zásob má pokrýt očekávanou poptávku a proto se běžné zásoby musí vztahovat k plánovanému

budoucímu prodeji.

Ekonomie zásob

Cílem skladování zásob je zvýšení prodeje a tím i zisku.

Důsledkem skladování zásob je pak rozmanitější škála nabídky produktů a rychlejší uspokojování poptávky.

Plán zásobování

Sestavuje se na základě propočtu spotřeby materiálů a propočtů velikosti zásob, které je třeba udržovat na

skladě a to jak v naturálních tak v peněžních jednotkách.

Výpočet velikosti nákupu = spotřeba + KZ – PZ

KZ – konečná zásoba (rezerva), určuje si firma sama s na předpoklad počáteční zásoby v dalším období

PZ – počáteční zásoba (je na skladě)

Metody výpočtu spotřeby

a) Podle technické dokumentace – využívá se v případě, kdy lze přesně technicky propočítat a znormovat

spotřebu jednotlivých materiálů na jeden výrobek. Tato metoda je velmi

b) Podle výtěžnosti – využíváme průměrné výtěžnosti z větších objemů materiálů. Méně přesné než metoda

c) Indexní metoda – vychází ze znalosti spotřeby v minulém období. Pokud víme, že chceme vyrobit stejně jako

v minulém roce, naplánujeme si i stejnou spotřebu. Chceme – li vyrobit více, poměrově

zvýšíme i plán spotřeby. Tato metoda je nejjednodušší a nejméně pracná, ale i nejméně

přesná.

Př. Firma má na skladě 10m drátu, ale chce mít rezervu 50 m, která se po skončení výroby stane konečnou

zásobou. Plánovaná spotřeba ve výrobě je 1 900m. Kolik činí velikost nákupu?

přesná, ale zároveň nejpracnější

zjišťování podle technické dokumentace

NÁKLADY NA UDRŽOVÁNÍ ZÁSOB

Jsou ty , které souvisí s výší zásob na skladě, skládají se z řady různých nákladových položek.

1. kapitálové náklady – náklady z vázanosti oběžných prostředků v zásobách, či náklady příležitosti,

které odpovídají návratnosti, které by podnik z těchto prostředků dosáhl, kdyby je investoval jiným

způsobem, tj.kdyby nebyly vázány v zásobách

2. náklady spojené se službami – zahrnují pojištění , nájem

3. náklady na skladování zásob – mzdové, energie, doprava (manipulace), administrativní náklady

4. náklady na rizika resp.ztráty- obsahují náklady na :

• morální opotřebení- jsou to náklady na materiál, kterého se musí podnik zbavit se ztrátou, protože

• náklady , které vznikají poškozením zboží- během přepravy by měly být posuzovány jako náklady

nejsou prodejné za normální cenu, v zásadě jde o náklady držení produktů na skladě po dobu delší

než odpovídá jejich užitečnosti, samostatná položka

na pohyb zboží, neboť budou přetrvávat bez ohledu na objem zásob, poškození, které lze přisoudit

manipulaci se zbožím ve veřejném skladu, se obvykle účtuje provozovateli skladu, hodnota

poškození se často vykazuje jako čistý výnos po reklamacích

• náklady krádeží a ztrát – představují velmi závažný problém, jsou běžné, týkají se více zaměstnanců

a je velmi těžké je kontrolovat, krádeže mohou vyplynout také ze špatného vedení záznamů nebo

z vyexpedování nesprávných výrobků

• náklady na přemísťování zásob – vznikají, když se zboží z jednoho skladovacího místa převáží do

jiného skladovacího místa, aby se předešlo zastarání výrobků, např.výrobek který jde dobře na odbyt

v jedné geografické oblasti se nemusí dobře prodávat v jiné oblasti, převozem se podnik vyhne

nákladům na zastarání zásob, ale vzniknou mu dodatečné přepravní náklady

X

Avšak vyčerpání a nedodržení zásob a následně dodávek má také své náklady ⇒ zákazníci začnou chodit

jinam.

Zásady racionálního zásobování

Nakupujte jen to, co potřebujete

Nakupujte jen tolik, kolik potřebujete – doba velkých předzásobení pro případ nedodání ze strany

dodavatele je už minulostí

Zvažujte náklady související s pořízením zásob

⇒ Základním předpokladem racionálního zásobování je v tržním hospodářství co nejpřesněji znalost objemu

výroby, který je firma schopna na trhu prodat.

Tyto tři otázky je třeba zodpovědět buď v podmínkách jistoty (je známa poptávka a dodací doba), nebo

v podmínkách nejistoty (poptávka a dodací doba nejsou přesně známy)

Cílem firmy je, aby materiál byl plně využit.

Optimální zásoba = skutečná zásoba = plánovaná spotřeba

Mohou nastat 3 situace: a) Celý materiál předaný do výroby je zpracován

b) Opakované využití

c) Odpad

Diagram stavu zásob

Zásoba běžná – zásoba, ze které se průběžně vydává podle požadavků výroby. MAX je maximální stav zásoby

po dodávce od dodavatele, MIN je animální stav zásoby těsně před novou dodávkou od dodavatel

Pojistná zásoba – základní úroveň zásob držená pro případ nouze. Její hladina souvisí s kolísáním poptávky a

dodací doby. Pojistná zásoba zajišťuje, aby výroba firmy nestála kvůli nedostatku materiálu

Zásoba technická – bývá pouze u některých druhů zásob, u kterých se požaduje z technologických důvodů

určitý čas na dopracování zásoby (př. Dosušení zásoby u dřeva). Technickou zásobu nejsme schopni předčasně

čerpat, protože tato zásoba ještě není technologicky připravená pro výdej do výroby

Optimální zásoba – udržení zásoby na takové výši, aby byl zabezpečen plynulý chod firmy a celkové náklady

se zásobami spojené byly co nejnižší.

Dodací doba – doba mezi podáním objednávky a dodáním zboží

Dodávkový cyklus – doba mezi po sobě následujícími dodávkami

Závisí na: – charakteru výrobku

– vzdálenosti dodavatele

– způsobu dopravy

– možnosti množstevní slevy

Obvykle platí, že čím je dodávkový cyklus delší, tím větší je třeba tvořit zásoby.

S pořizováním zásob souvisí 3 následující otázky:

1. Kolik objednat

2. Kdy doobjednat

3. Jaký systém řízení zásob užít

Kolik objednat?

Objednávky velkých dávek snižují roční náklady na doobjednání zásob (administrativní a přepravní náklady),

ale zvyšují roční skladovací náklady.

⇒ nalézt vhodný kompromis mezi počtem a velikostí dávek, který by celkové náklady na skladování

minimalizoval.

Ekonomická velikost objednávky EOQ (Economic order quantity)

– velikost pravidelně objednávané dávky, která minimalizuje roční náklady na skladování.

EOQ = √2CD/H

C……fixní náklady na objednání doručení dávky

D……očekávaný roční objem prodeje

H…….roční skladovací náklady na jednotku zásob

Příklad:

Watallington s.r.o. je maloobchodník s pivními sudy. Společnost má roční poptávku na 30 000 sudů. Sudy se

nakupují na sklad v dávkách po 5 000 kusech a každý sud stojí 12 liber. Nové dodávky lze obdržet okamžitě

a náklady na objednání a přepravu jedné dávky činí 200 liber. Roční skladovací náklady jednoho sudu se

dohadují na 1,20 liber.

Kdy doobjednat?

Mezi podáním objednávky a doručením dodávky vždy uplyne nějaká doba. Kdybychom přesně znali dodací

dobu i míru poptávky, mohli bychom přesně udat časy, kdy znovu doobjednávat a nemuseli bychom držet

pojistnou zásobu.

Ve skutečnosti jak dodací doba, tak míra poptávky náhodně kolísá a tudíž se musí objednávat tak, aby při

očekávané (průměrné) dodací době trvale zůstala na skladě nějaká pojistná zásoba, která by vyrovnávala toto

kolísání.

Doobjednávat se bude v okamžicích , kdy na skladě zbývá pojistná zásoba plus očekávaná spotřeba zásob

během dodací doby.

Příklad:

Jak často bude společnost objednávat, přijme-li EOQ = 3 162 sudů

Systém řízení zásob

Ve firmě je množství různých druhů zásob, ne všechny mají pro podnik stejný význam, některé jsou potřeba

ve velkém množství a některé pouze občas v malých množstvích. Je tedy potřeba jednotlivé druhy zásob si

specifikovat a utřídit.

Jako jedna z nejběžnějších se používá pro řízení jednotlivých druhů zásob ve firmě metoda ABC.

Skupina A – základní suroviny, které firma nezbytně potřebuje pro svoji výrobu

Skupina B – zásoby, které se relativně snadno a rychle objednávají a jejich spotřeba není pro firmu nákladově

významná

Skupina C – tato skupina je objemem spotřeby ve finančním vyjádření nejméně významná

Např. zásoby čistících prostředků, kancelářské potřeby apod.

Systém periodických kontrol

Úroveň zásob se kontroluje v pravidelných intervalech např. jednou za měsíc. Zásoby se pak doplňují na

předem stanovenou úroveň, která bere v úvahu pravděpodobnou poptávku ⇒ cyklický systém pevných

objednávek. Tento systém umožňuje rovnoměrně zatížit oddělení objednávek a usnadňuje plánování.

Spoléhá se na účetní evidenci zásob vedenou na skladových kartách, na počítači.

Metoda JIT „Just in time“ = „právě včas“

Cílem je obdržet určité komponenty jen hodiny před tím, než jsou potřeba ve výrobním procesu, takže není tyto

komponenty potřeba skladovat a vytvářet jejich zásoby.

Předpokladem jsou jednosměrné materiálové toky a dokonalá součinnost vnitropodnikových činností.

Je zároveň zapotřebí udržovat velmi úzký kontakt mezi dodavatelem a odběratelem. Dodavatel musí být velmi

spolehlivý.

Systém KANBAN

Kanban – karta obsahující všechny potřebné informace o produktu při všech fázích výrobního procesu. Tyto

karty jsou používány pro řízení výroby a toku zásob.

V systému KANBAN (japonsky – kartička, štítek) je možné pracoviště ve výrobě rozdělit na prodavače a

kupující. Každý prodavač je zároveň kupujícím. Jsou přesně definovány dodavatelsko-odběratelské vztahy,

tj. okruhy pracovišť, která si navzájem dodávají a odebírají materiál a rozpracované výrobky. Kupující pošle

prodavači objednávku(kartička objednávka). Prodavač, který je zároveň výrobcem požadovaných komponentů,

je v požadovaném termínu a množství dodá s dodacím listem kartička dodací list). Ani prodavač ani kupující

nemají dovoleno dělat si zásoby (nemají proto ani podmínky). Jestliže si musí dodávat přesné množství přesně

na čas, zároveň musí produkovat beze zmetků a navzájem se kontrolují.

Aplikace tohoto systému vyžaduje rovnoměrný a jednosměrný materiálový tok a synchronizaci jednotlivých

operací. Proto se musí už při návrhu výrobní dispozice dosáhnout vyvážení výrobních kapacit (tvorba skupin

příbuzných výrobků, zajištění pravidelného odběru, a tím i výroby, použití principů skupinové technologie

apod.).

Systém KANBAN je nejvhodnější implementovat pro opakovanou výrobu stejných součástek s velkou

setrvačností odbytu. Jakmile není splněn tento předpoklad, je nutné systém KANBAN vybavit speciálním

plánovacím systémem (určování kapacity regulačních okruhů, jejich tolerančních rozsahů apod.). Princip řízení

systémem KANBAN je založen na tvorbě tzv. samořídících regulačních okruhů, přičemž některé úlohy řízení

jsou ponechány centrálnímu řízení (termínové a kapacitní plány, vyhotovení karet, jejich dodaní a odebrání,

řízení pohybu dodávek apod.).