Zásobování podniku
1. Obsah a funkce zásobování podniku
Podniková činnost zajišťující na trhu hmotné vstupy (činitele) nutné k provádění výrobních i
nevýrobních činností podniku.
K těmto činitelům patří:
• suroviny a materiály (stávají se součástí vyráběných produktů),
• pomocné materiály (nestávají se součástí vyráběných produktů, ale slouží k zabezpečení
výrobních a nevýrobních procesů),
• energie, voda,
• nakupované díly a polotovary,
• stroje a zařízení určené pro výstavbu a modernizaci podniku,
• obchodní zboží, tj. výrobky, které podnik prodává bez dalšího zpracování svým
odběratelům (souprava nářadí s automobilem),
• informace.
Ze surovin, polotovarů a výrobků (souhrnně materiálu), které procházejí podnikem se
vytvářejí zásoby, které jsou prakticky všechny předmětem řízení.
Tradičně se zásoby dělí do tří skupin:
• výrobní zásoby,
• zásoby rozpracované výroby,
• distribuční zásoby.
Prvotním a nejdůležitějším obsahem a funkcí tvorby zásob je rozpojování materiálového
toku mezi jednotlivými články logistického řetězce nebo dílčími procesy.
Rozpojení výstupu z jednoho procesu od vstupu do druhého procesu může mít dva
důvody, a to:
• vyrovnávání časového anebo množstevního nesouladu mezi jednotlivými procesy,
• tlumit nebo zcela zachycovat náhodné výkyvy, nepravidelnosti, poruchy.
Tím získávají jednotlivé dílčí procesy určitou nezávislost, což usnadňuje řízení.
Rozsah a šíře zásobování (činnosti útvaru zásobování – nákupu) je v dobře řízeném podniku
normativně vymezena v organizačním řádu.
Modifikace, nebo-li praktické uspořádání zásobování (nákupu), vyplývá z:
• vnitřních podmínek (např. z velikosti podniku, managementu, lokalizace podniku
apod.),
• vnějších podmínek (kde je nejdůležitější stav na dodavatelském trhu, relace nabídky
a poptávky, jakož i faktory makroekonomického, politického, technologického,
ekologického a sociálního okolí).
1.1 Marketingové pojetí zásobování
Moderní zásobování (nákup) začalo v posledních letech uplatňovat marketingové přístupy,
metody a techniku.
Marketingové pojetí zásobování kromě předchozích klasických vnitřních funkcí sleduje
nově i funkce vnější v prostoru „nákupního – dodavatelského trhu a přitom uskutečňuje
analogické aktivity a používá analogické metody a techniku jako marketing s odbytovou
dominantou, počínaje výzkumem dodavatelů (potenciální nabídky), rozhodováním o
optimálním dodavateli, režimu a podmínkách dodávek (platebních, dodacích, logistických,
cenových).
Marketingové pojetí zásobovací činnosti podniku lze shrnout do následujících zásad:
• při rozhodování a hodnocení ekonomických parametrů zásobování je zvažován
vliv na plnění dlouhodobých strategických podnikatelských cílů firmy. Kromě
nákladů, velikosti zásob se hodnotí pozitivní vliv zásobování prosazováním výhodných
materiálových substitucí, při aktivizaci lepšího hospodaření s materiálem a při využívání
druhotných surovin,
• zásobování přestává být jen pasivním, poslušným výkonným článkem podniku,
ale se stává důležitým faktorem plnění strategických cílů podniku. Je zapojeno do
vrcholového strategického rozhodování podniku, a to zejména u velkých firem s velkým
podílem subdodávek montážního charakteru a materiálových nákladů a u výrobků
s vysokými nároky na kvalitu vstupního materiálu,
• marketingové přístupy v zásobování vyžadují dokonalou informační základnu,
umožňující správně rozhodnout o dodavateli, ceně, dodacích a platebních podmínkách, o
optimální velikosti zásob, o časovém režimu dodávek apod.,
• na pracovníka zásobovacího útvaru jsou kladeny nové požadavky na jeho osobnost,
technické, ekonomické, obchodní a právní znalosti a zkušenosti. Plní novou
funkci „obchodního vyslance na trhu“, schopného umět jednat s obchodními partnery na
trhu a získat je pro ideu tolerantní a solidní spolupráci na legálním a etickém základě.
• zásobování podniku musí prokazovat schopnost „komplexního vidění“ jeho cílů
a problémů jako jednoho ze subjektů trhu. Zásobovací management se musí aktivně
zapojovat do řízení materiálových toků a logistických procesů uvnitř podniku, podílí se
na otázkách řízení kvality, zabezpečování zásad ekologie včetně hospodaření s odpady.
Působí tedy při snižování materiálových nákladů, zvyšování kvality a prodejnosti výrobků
a zlepšování finálních ekonomických výsledků firmy,
• marketingově pojatý přístup v zásobování považuje dodavatele za „partnera-
spojence“ i „protihráče“ v tržním procesu směny. Předpokladem úspěchu je znalost
silných a slabých stránek dodavatelů, jejich konfigurace marketingového mixu i celkové
ekonomické situace a postavení na trhu,
• tržní podmínky podnikání posilují ekonomickou úlohu zásobování, čímž rostou
nároky na celý zásobovací proces. Důležitý je požadavek elasticity plánu, citlivě
reagující na změny vnitřních a vnějších podmínek nákupu.
Marketingový přístup v zásobování vytváří z tvorby zásobovací strategie tvůrčí proces,
zahrnující průzkumné, analytické, predikční, rozhodovací a tvůrčí projekční aktivity, které
formulují cíle, určují optimální použitelné nástroje pro jejich realizaci a požadavky na zdroje.
Podnikový logistický řetězec začíná zásobovacím marketingem a končí prodejním
marketingem. V obou funkcích je podstatným předpokladem dokonalé poznání tržních
partnerů (dodavatelů a odběratelů) a pružná vzájemná komunikace zajišťující oboustrannou
informovanost a zájem výhodně se dohodnout na podmínkách směnné transakce.
1.2 Druhy zásob
Zásoby podle druhů můžeme rozdělit do pěti skupin, a to na zásoby:
• rozpojovací,
• v logistickém kanálu,
• strategické,
• spekulační,
• a bez funkce.
Rozpojovací zásoby
Podle funkce nebo důvodu vzniku rozeznáváme:
• obratové zásoby (nazývané také běžné), vznikají v důsledku nákupu, výroby a nebo
dopravy v dávkách. Velikost dávky je větší než okamžitá potřeba, dávka tak kryje
potřeby výroby či prodeje po určitou dobu,
• pojistné zásoby, mají tlumit náhodné výkyvy na straně vstupu (v termínech dávek) a na
straně výstupu (v poptávce),
• zásoby pro předzásobení, vyrovnávající předvídané větší výkyvy na vstupu nebo
na výstupu (z důvodu sezónní poptávky, celozávodní dovolené v podniku, obtížnosti
dopravy v zimním období apod.),
• vyrovnávací zásoby, určené k zachycování nepředvídatelných malých výkyvů mezi
navazujícími dílčími procesy.
Zásoby v logistickém kanálu
Pod logistickým kanálem rozumíme cestu materiálů či výrobků, které mají už konkrétní
určení (např. odběratele či výrobní zakázku), mezi články logistického řetězce nebo
výrobními fázemi. Patří sem:
• dopravní zásoba, kterou představuje „zboží na cestě“, přičemž dopravní čas začíná
okamžikem kdy je zásilka připravena k naložení a končí po jejím příjmu a uskladnění u
adresáta
• zásoba rozpracované výroby – zahrnuje materiály, které už byly dány do výroby a
nacházejí se ve zpracování. Velikost zásoby je ovlivněna průběžnou dobou výroby,
která začíná výdejem materiálu pro výrobní zakázku a končí předáním hotové zakázky do
určeného skladu.
Strategické zásoby
Mají zajistit přežití podniku při nepředvídatelných kalamitách v zásobování, např. v
důsledku přírodních pohrom, stávek či bojkotů (viz např. 90-ti denní zásoba ropy, vytvořená
v řadě zemí po ropné krizi v 70. letech). Strategické zásoby nejsou předmětem řízení zásob v
obvyklém smyslu.
Spekulační zásoby
Jsou vytvořeny ve snaze docílit přídavný zisk v hodným nákupem. Obvykle jde o základní
suroviny pro výrobu, které se nakupují kvůli očekávání budoucího zvýšení ceny (z hlediska
řízení zásob zpravidla dost předčasné). Někdy se dokonce počítá s budoucím prodejem
zásoby, nejen s jejím zpracováním ve vlastní výrobě .
Zásoby bez funkce
Jde o zásoby s malou nebo dokonce nulovou spotřebou, u nichž je nepravděpodobné, že
budou využity v budoucí výrobě nebo prodány normálním způsobem. U těchto zásob je třeba
zabránit jejich dalšímu doplňování a pak se je buď pokusit prodat za snížené ceny nebo je
odepsat.
2. Řízení zásob
Podnikové zásoby představují nemalá aktiva, jejichž velikost a zajišťování je důležité řídit
a optimalizovat. Jejich řízení a optimalizace přispěje k částečnému uvolnění kapitálových
prostředků vázaných v zásobách a také vede ke snižování nákladů souvisejících se
zásobováním.
Hlavní činnosti zásobovacího (nákupního) oddělení podniku, spojené s plněním úkolů se
zabezpečením zásob, jsou:
• nákupní průzkum potřeb (trhu) – zjištění nejvhodnějších materiálů na trhu a příprava
nových,
• vyhledávání nejvhodnějších dodavatelů – nejlépe uspokojujících potřeby podniku z
hlediska kvality, cen, spolehlivosti dodávek, úrovně servisu spolupráce při zajišťování
požadavků apod.,
• objednávání materiálu – uzavírání obchodních smluv,
• doprava materiálu od dodavatele do podniku – vyhledání nejefektivnější cesty dodávky
z důvodu:
– snížení dopravních nákladů,
– nejracionálnějšího využití vložených prostředků,
– zmenšení zásob materiálu a tím snížení potřeby provozního kapitálu,
– omezení rozsahu skladovacích ploch a manipulačních činností (např. využívání
Řešením racionality materiálových toků se zabývá logistika, která zde sehrává stále
významnější roli (v zásobovacích, nákupních činnostech),
• vstupní kontrola kvality nakupovaného materiálu – která ovlivňuje i kvalitu výrobků
(odpadá nebo se minimalizuje při dodavatelích s certifikáty kvality),
• skladování materiálu – prostřednictvím skladovacího hospodářství se věnuje pozornost
optimalizaci zásob, ve skladovacích operacích se využívá moderní technika a výpočetní
technika,
• výdej materiálu spotřebitelským útvarům podniku – sledovat maximální hospodárnost
hospodaření materiálem, výdej provádět pomocí moderní techniky a plynulost
materiálových toků zajišťovat metodami logistiky.
2.1 Podstata, úkoly a nástroje řízení zásob
Úkolem řízení zásob je:
• jejich udržování na úrovni, která umožňuje kvalitní plnění jejich funkce, tj.
vyrovnávání množstevního nesouladu mezi procesem výroby u dodavatele a spotřeby u
odběratele
• tlumit či zcela zachycovat důsledky náhodných výkyvů v průběhu těchto dvou
navazujících procesů včetně jejich logistických propojení.
Řízení zásob probíhá na operativní a strategické úrovni.
Operativní řízení zásob má zabezpečit:
• udržování konkrétních druhů zásob ve výši a struktuře odpovídající potřebám
vnitropodnikových výrobních i nevýrobních spotřebitelů,
• uspokojovat tyto zásobovací potřeby v reálné míře a včas,
• uspokojovat zásobovací potřeby s minimálním vynaložením nákladů na jejich pořizování –
doplňování, jakož i na skladování a udržování v určité výši a stupně uspokojení.
Management firmy musí výši zásob posuzovat vždy z hlediska důsledků, které tato výše a
struktura má na finálně dlouhodobé ekonomické výsledky firmy, tj. na plnění dlouhodobých
strategických cílů.
Strategické řízení zásob je představováno souborem rozhodnutí o výši finančních zdrojů,
které může podnik z celkových disponibilních zdrojů vyčlenit na krytí zásob v dané struktuře
a výši.
Úspěšné řízení zásob předpokládá jejich vhodné rozčlenění z hlediska funkce, kterou
v logistice plní, tj. podle výše vzpomenutých druhů zásob.
Při řízení zásoby se sledují základní funkční stavy (hladiny) zásob, a to:
• okamžitá zásoba – zásoba v určitém časovém okamžiku. Její velikost musí firma znát
zejména při realizaci řízení zásob, při potvrzování objednávek a při zadávání výrobních
zakázek. Okamžitá zásoba se dělí na:
systému JIT při dodávkách).
– fyzickou zásobu – udávající velikost skutečné zásoby ve skladu,
– dispoziční zásobu – fyzická zásoba zmenšená o velikost uplatněných, ale ještě
nesplněných požadavků na výdej a zvětšená o velikost umístěných, ale ještě
nevyřízených objednávek na doplnění zásoby. Může být i záporná.
• průměrná zásoba – má význam pro sledování a analýzu vázanosti prostředků v zásobách.
Představuje aritmetický průměr denních stavů fyzické zásoby za určité období.
Průměrná fyzická zásoba (Zc) se zjistí součtem obratové (běžné) zásoby (Zb) a pojistné
zásoby (Zp), tj: Zc
Běžná zásoba se vypočítá podle vztahu:
= Zb + Zp
Q
Zb = 2
kde: Q – velikost objednací dávky
Potom se průměrná fyzická zásoba stanoví
Q
= 2
Zc
+ Zp
Při řízení zásob a zejména při jejich analýze a hodnocení se často vypočítávají u průměrné
zásoby další dva již známé ukazatele, a to:
• rychlost obratu zásob udává, kolikrát se za sledované období (většinou jeden rok)
průměrná zásoba spotřebuje.
no =
P
Zc
• doba obratu zásoby je převrácenou hodnotou rychlosti obratu no a vyjadřuje dobu (ve
dnech), po kterou postačí průměrná zásoba krýt průměrnou spotřebu
365
= 365⋅
n
o
Z
c
P
to =
Pojistná zásoba má význam při rozhodování o řízení stavu zásob pro zamezení možnosti
vzniku nedostatku zásoby. Její velikost ovlivňuje pravděpodobnost vzniku nedostatku
zásob, nebo-li tlumí výkyvy na straně vstupu (v termínech dodávky) a na straně výstupu
(v poptávce).
Výpočet pojistné zásoby je závislý na způsobu provádění kontroly výše běžné zásoby, a
to:
• u systému s průběžnou kontrolou běžné zásoby
kde: sd – předpokládaná (plánovaná, průměrná) denní spotřeba
td – předpokládaná doba spotřeby ve dnech
Z1 = sd · td
Z1 – objednací hladina
• u systému s periodickou kontrolou bilanční zásoby
kde:sd – předpokládaná denní spotřeba
td – předpokládaná doba spotřeby ve dnech
a- koeficient vyjadřující podíl času, ve kterém bude kryta potřeba (0,5– 0,7)
tk – interval kontroly stavu zásob ve dnech
Z2 – objednací hladina
Zp- pojistná zásoba
Systémy se Z1 se používají pro zásoby s vysokou četností spotřeby (tzv. skupiny A).
Systémy Z2 se používají pro řízení zásob s menší četností spotřeby (tzv. skupiny B a C).
2.2 Logistické procesy a modely zásobovacích činností podniku
Pokud podnik s výrobou produktů čeká, dokud je zákazník nepožaduje, jde o systém tahu
(pull systém). Pokud podnik vyrábí na základě prognózovaných či předpokládaných prodejů
m, jde o systém tlaku (push systém).
Tradiční modely zásobování vychází z odhadů prodeje. Podle toho se plánuje výroba a
určuje pojistná zásoba . Z důvodů nejistoty však může být pojistná zásoba příliš vysoká,
v zásobách je pak vázán zbytečně kapitál. U těchto systémů mluvíme o principu tlaku, zboží je
k zákazníkovi „tlačeno“. Princip tahu spočívá v tom, že se vyrábí pouze to, co se zákazníkovi
prodalo, zásoby jsou minimální (pro držení určité míry flexibility při výkyvech zákaznických
objednávek). Stejně tak od dodavatelů se objednává pouze to, co bylo spotřebováno. Zákazník
s k sobě zboží „táhne“.
2.2.1 Charakteristika modelů zásob
Jednou ze základních charakteristik v modelech řízení zásob je charakter poptávky po
sledované jednotce zásoby, která může být:
• deterministická – která je v rámci určitého časového období pevně daná,
• stochastická (pravděpodobnostní) – která není v rámci určitého časového období pevně
dána a dá se odhadnout jen s určitou pravděpodobností.
K reálnému výpočtu optimální výše dodávek pro tvorbu optimální výše zásob je nezbytné
predikovat průběh čerpání zásob (průběh spotřeby, poptávky).
Podle charakteru čerpání ze zásoby rozlišujeme:
• nezávislou spotřebu – náhodný průběh, který může nákup jen vyjímečně ovlivnit a
předvídat (havárie, neplánované opravy, změny výrobků, náběh prioritních zakázek atd.).
Řízení zásob vyžaduje uplatnění stochastických objednávacích systémů s propočtem
optimální pojistné zásoby,
Z2 = sd · (td + a · tk) + Zp
• závislou spotřebu (poptávku) – predikovatelnou na základě běžného přímého propočtu
podle norem nebo ukazatelů měrné spotřeby a údajů plánů výroby a prodeje. Používají
deterministické modely (metody, postupy).
Podle časového průběhu čerpání ze zásoby rozlišujeme zásoby s:
• rovnoměrnou spotřebou (poptávkou) – probíhá trvale, i když často mírně kolísá její
velikost. Optimální výše zásoby se propočítává podle průměrné roční spotřeby
jednotlivých druhů materiálů a výrobků,
• nárazovou spotřebu – probíhá zejména ve skupinové výrobě (při zadávání v dávkách
v určité periodě: 4, 6, 12 krát do roka apod.). Pro řízení zásob je nezbytné znát velikost
zadávané dávky i její periodicitu.
Při řízení zásob se musí brát v úvahu i pořizovací lhůta dodávky – čas, který uplyne od
vystavení a odeslání objednávky na danou zásobu do okamžiku, než je zásoba přijata na
sklad. Pořizovací lhůta může být stejně jako poptávka stochastická nebo deterministická.
2.2.2 Náklady na zásoby
S tvorbou zásob jsou spojeny:
1. Objednací náklady
Vztahují se k pořízení dávky na doplnění zásoby. Rozlišujeme objednací náklady při:
• nákupu, do kterých patří náklady spojené s přípravou, umístěním objednávky
(např. výběr dodavatele, jednání o dodacích podmínkách a cen , vystavení a doručení
objednávky a její evidence), dopravní náklady (jen pokud nejsou zahrnuty v ceně),
náklady na přejímku, kontrolu a uskladnění dodávky, náklady na zaevidování
příjmu zboží, náklady na likvidaci a úhradu faktury.
• výrobě, sem patří náklady na všechny administrativní práce spojené s přípravou
zakázky a s vydáním výrobního příkazu, náklady na přípravné (dávkové) časy,
přestavovací náklady (na přestavování nebo seřizování výrobních prostředků)
případné náklady na záběh výroby, náklady na kontrolu výrobků, náklady na
příjem do skladu a na jeho zaevidování.
2. Náklady na držení zásoby
Náklady na držení zásoby se skládají se ze tří složek, a to:
• z nákladů na úroky, z finančních prostředků vázaných v zásobách jsou přímo úměrné
hodnotě průměrné zásoby
• z nákladů na skladový prostor a na správu zásob, zahrnují náklady spojené s
provozováním skladu a s evidencí zásob. Jsou závislé do určité míry na velikosti zásoby,
ale mívají velkou fixní hodnotu.
• z nákladů z rizika, týkají se možné budoucí neprodejnosti nebo nepoužitelnosti zásob.
Obvykle se odhadují jako určité procento z hodnoty průměrné zásoby.
3. Náklady z deficitu
Deficit vznikne, nestačí-li okamžitá skladovací zásoba k včasnému pokrytí (uspokojení) všech
požadavků odběratelů.
U poptávky zákazníků (odběratelů) může být důsledek deficitu dvojí:
• včasným nesplněním zakázky vznikají vyšší administrativní a dopravní náklady,
• zrušením objednávky zákazníkem, dojde ke ztrátě části objemu prodejů a tím ke
zmenšení krytí fixních nákladů a ke snížení zisku.
U poptávky interních odběratelů má vyčerpání zásob vliv na plynulost práce a velikost
prostojů ve výrobě a montáže, tj. na výrobní náklady.
Náklady z deficitu jsou zpravidla obtížně odhadnutelné, proto se nezahrnují do
ekonomických propočtů přímo nýbrž prostřednictvím požadované úrovně služeb (obvykle
stupně úplnosti či pohotovosti dodávky). Tato úroveň služeb se při optimalizaci pojistné
zásoby stane okrajovou podmínkou.
K bezporuchovému chodu podniku je potřebná určitá výše zásob. Větší i menší zásoby
jsou nákladnější, protože:
• příliš velké zásoby vyvolávají značné náklady na jejich držení,
• příliš malé zásoby vyvolávají vysoké náklady z deficitu.
Proto nelze volit snižování objemu zásob za hlavní cíl bez ohledu na souvislosti a bez
propočtu potřebné výše zásob.
Snížení zbytečně vysokých zásob má dvojí kladný vliv na rentabilitu:
• jednak poklesnou náklady na držení zásob (zvýší se zisk),
• a jednak se zmenší potřeba finančních prostředků vázaných v zásobách (sníží se
náklady na provozní kapitál).
2.2.3 Klasifikace matematických modelů zásob
Modely zásob můžeme členit podle různých hledisek, a to:
1. Podle typu zohlednění náhodných vlivů v modelu na:
• modely deterministické,
• modely stochastické.
2. Podle způsobu zohlednění vývoje spotřeby v čase na:
• modely statické – zvažují jen jediný dodávkový cyklus
• modely dynamické – zvažují víc než jeden následný dodávkový cyklus.
Dynamické modely se dále člení:
a) podle stacionární spotřeby:
• modely stacionární – spotřeba v jednom cyklu se nemění,
• modely nestacionární – průměrná hodnota se mezi jednotlivými cykly mění.
b) podle spojitosti:
• modely se spojitou spotřebou,
• modely s nespojitou spotřebou.
c) podle počtu skladovaných substrátů:
• modely jednoprvkové,
• modely víceprvkové
d) podle počtu skladů:
• modely s jediným skladem,
• modely s více sklady – většinou to bývají vícestupňové modely.
3. Objednací systémy
Objednací systémy používané k řízení zásob u položek se stejnosměrnou ustálenou
nezávislou poptávkou (ustálenost poptávky znamená, že se její očekávaná velikost s časem
nezmění), dávají odpověď na otázku, kdy a kolik objednat pro doplnění zásoby. Pokud
klesne hladina dispoziční zásoby pod určitou výši, tzv. objednací úroveň, musí být vystavena
objednávka k doplnění této zásoby.
Objednací úroveň (bod objednávky) musí být stanovena tak, aby s maximální spolehlivostí
pokryla skutečnou poptávku během pořizovací lhůty, která se skládá ze šesti časů trvaní
těchto dílčích činností:
1. doba reakce na signál na doplnění zásoby a určení objednacího množství
2. vyhotovení a doručení objednávky
3. dodací lhůta
4. doprava do skladu
5. přejímka a kontrola dodávky
6. uskladnění dodávky a zaevidování do skladu
Objednací systémy dělíme:
• podle varianty okamžiku vydání signálu,
• a varianty objednacího množství.
Jejich kombinací vznikají čtyři objednací systémy:
Podle varianty okamžiku vydání signálu
1. Ihned – jakmile dispoziční zásoba klesne pod objednací úroveň (Bo). Systémy Bo potřebují
aktuální evidenci vedení zásob. Používají se pro řízení zásob s omezeným počtem položek
s velkou hodnotou ročního prodeje či spotřeby. Nevýhodou těchto systémů je veliká
pracnost řízení zásob.
2. Periodicky – dispoziční zásoba se porovnává s objednací úrovní. Signál je vysílán
v intervalech o předem stanovené délce (Bk). Systémy Bk jsou používány pro řízení zásob
s menší hodnotou ročního prodeje nebo spotřeby velkého množství položek.
Podle varianty objednacího množství
1. Objednává se předem stanovené množství (Q). Systémy Q jsou univerzální, takže jej
může použít jakýkoliv podnik.
2. Objednává se proměnlivé množství. Toto množství je rovno rozdílu mezi předem
určenou cílovou úrovní (S) a velikostí dispoziční zásoby v okamžiku vydání signálu.
Systémy S se doporučují u méně pravidelné a nepravidelné poptávky.
Systém Bo,Q – časový průběh zásob je charakterizován spojitou poptávkou (tj. s velkým
počtem požadavků na malá množství během dodávkového cyklu tc). Průběh zásoby má tvar
úseků přímek, dispoziční zásoba je kontrolována průběžně. Množství objednávaného zboží je
předem dáno a je pevné, tedy neměnné. Objednací množství je potom určeno vztahem:
Bo = p · tp + Zp
kde: tp – pořizovací lhůta; p – očekávaná velikost poptávky za dané období
Zp – pojistná zásoba,
Systém Bo, S – časový průběh zásob je charakterizován diskrétními požadavky na kolísající
množství v náhodných časových odstupech. Cílová úroveň zásoby S se určuje tak, aby byla
vyšší než očekávaná dispoziční zásoba v okamžiku vydání signálu a to o průměrnou velikost
dávky Q. Množství objednávaného zboží je předem dáno a je pevné, tedy neměnné.
S = p · tp + Zp + Q = Bo + Q
kde: Zp – pojistná zásoba; tp – pořizovací lhůta; p – očekávaná velikost poptávky za dané
období; Q1, Q2, Q3, … – velikosti jednotlivých objednávek
Systém Bk,Q – časový průběh zásob je charakterizován spojitou poptávkou. Průběh zásoby
má tvar úseků přímek. Probíhá periodická kontrola zásob. Množství objednávaného zboží je
předem dáno a je pevné, tedy neměnné.
Bk = p · (tp + 0,5 · tk) + Zpk
kde: tk – kontrolní interval; Zpk – norma pojistné zásoby; tp- pořizovací lhůta;
p – očekávaná velikost poptávky za dané období
Systém Bk,S – časový průběh zásoby je charakterizován diskrétními požadavky na kolísající
množství v náhodných časových odstupech. Průběh zásob má schodovitý tvar. Objednací
cílová úroveň S je určena tak, aby byla vyšší než očekávaná dispoziční zásoba v okamžiku
vydání signálu a to o průměrnou velikost dávky Q. Kontrola zásob je periodická.
S = p · tp + Zpk + Q = Bk – 0,5 · p · tk + Q
kde: tp – pořizovací lhůta; p – očekávaná velikost poptávky za dané období;
tk – kontrolní interval; Zpk – norma pojistné zásoby
4. Plán potřeby dodávek
Používá se pro řízení položek zásob u kterých nelze používat objednací systémy (nejde o
systémy se stejnosměrnou ustálenou nezávislou poptávkou), a to
• u položek, které sice mají nezávislou poptávku, ale tato poptávka se vyznačuje sezónností,
• u položek se směsí nezávislé a závislé poptávky.
Sestavuje se plán nákupu, představující transformovaný plán potřeby dodávek k doplňování
zásob, se zaevidovanými termíny dodávek a velikosti dodávek dané položky do skladu.
Někdy se mu říká klouzavý plán, protože se sestavuje vždy na jedno krátké období, většinou
na jeden měsíc.
Plán potřeby dodávek vychází ze systému Bo,Q. Místo signálů, kdy se má dispoziční
zásoba dané položky objednat, se zde předem určuje žádoucí termín dodávek. Stanovuje se
tedy očekávaný budoucí časový průběh fyzické zásoby položky.
Plán potřeby dodávek musí být aktualizován po každém zpřesnění předpovědi poptávky,
většinou v každém čtvrt roku. Aktualizace zabrání nebezpečí, že se bude zvětšovat odchylka
mezi skutečnou potřebou a plánovanou velikostí fyzické zásoby.
5. Plánování potřeby materiálu
K propočtům závislé potřeby byl v šedesátých letech vyvinut systém MRP-I (Material
Requirements Planning). Jde o metodu zaměřenou na integrované plánování a vlastní řízení
zásob ve výrobním řetězci, na jehož konci je nezávislá poptávka. Hlavním vstupem tohoto
systému je hlavní výrobní plán podniku. K dalším vstupům patří databáze zásob a tzv.
integrální kusovník.
Hlavní výrobní plán představuje časově rozčleněný plán dodávek konečných výrobků a
komponentů zhotovovaných na sklad.
V integrálním kusovníku je zobrazena hierarchická struktura výrobků se všemi úrovněmi
položek: postupně přes sestavy, podsestavy a součástky až k jednotlivým materiálům či
nakupovaným dílům. Integrální kusovník musí být k dispozici pro každý výrobek obsažený
v hlavním výrobním plánu podniku.
Databáze zásob zahrnuje údaje o stavu zásob, o umístěných nákupních objednávkách a
vydaných výrobních příkazech.
Výstupem MRP jsou plánovací výkazy, které obsahují:
• jednak doporučení pro jednotlivé položky,tj. kdy umístit objednávku, nebo vystavit
příkaz, na jaké množství a s jakým žádoucím termínem příjmů,
• a také přehled vytížení kapacit, a to ve velmi krátkém plánovacím období (týdenním,
několikadenním nebo i denním).
Databáze zásob (hotové
výrobky, zásoby ve výrobě,
plánované objednávky)
Integrální kusovník spolu
s údají o položkách v něm
zásoba
zásoba
Hlavní výrobní plán (které
produkty je třeba vyrábět,
v jakém množství a kdy)
zásoba
zásoba
zásoba
zásoba
Systém
MRP-I
Plánovací výkazy
Obr.5 – Schéma systému MRP – I.
zásoba
zásoba
Výpočetní postup je založen na:
• propočtech hrubé a čisté spotřeby,
• a také na propočtech předpokládané výše zásob ve všech plánovacích obdobích postupně
pro všechny položky kusovníku.
Hrubá potřeba každé položky kusovníku je množství, které musí být v daném období
k dispozici, aby bylo možno vydat výrobní příkaz ke zhotovení dávky položky, která se
nachází na nejbližší vyšší úrovni v kusovníku.
Čistá potřeba je množství určité položky kusovníku, které musí být v daném období
pořízeno, aby mohla být uspokojena hrubá potřeba pro dané období.
Čistá potřeba = hrubá potřeba – ( potvrzené příjmy v daném období + předpokládaná
velikost fyzické zásoby na konci předchozího období) + pojistná zásoba1)
1) Pokud je pro danou položku kusovníku určena pojistná zásoba.
Výsledek výpočtu čisté spotřeby může být:
• nulový – čistá potřeba se považuje za nulovou,
• kladný – musí se vydat výrobní příkaz, případně nákupní objednávka. Okamžik vydání
výrobního příkazu musí být uskutečněn o průběžnou dobu výroby, resp. pořizovací lhůtu
nákupu dříve, než nastane vznik hrubé potřeby.
Na základě takto stanovené kladné čisté potřeby položky z kusovníku se vypočítává hrubá
potřeba všech přímo podřízených položek kusovníku. Tímto způsobem se systematicky
prochází každý kusovník úroveň po úrovni. Čas je zde posouván stále zpět od zadaného
období, kdy má být hotova dávka konečného výrobku, až k období nutného objednání položek
na nejnižší úrovni kusovníku. Zde hovoříme o tzv. zpětném plánování.
Systém MRP je vhodný hlavně pro velké podniky se sériovou trvalou nebo opakovanou
výrobou složitých produktů. Na trhu již existuje celá řada programových systémů, které
realizují tuto techniku výpočtu potřeby na počítačích nebo na serverech (buď samostatně,
nebo jako součást některých programových systémů pro řízení podniku – např. SAP R/3).
Rozšířením systému MRP-I vznikl systém MRP-II (Manufacturing-Resource Planning)
s názvem plánování výrobních zdrojů, který zahrnuje i finanční, marketingové a logistické
elementy, aby byla zajištěna celková koordinace.
MRP – II se skládá z různých modulů, jejichž funkcí je uskutečňovat činnosti týkající se
výrobního plánování, plánování požadavků na zdroje, základního výrobního plánu, plánování
materiálových požadavků (MRP-I), řízení dílen a nákupu, viz schéma:
v
Objednávky
(plán výroby)
Ceník materiálů Databáze zásob
Plánování materiálových
požadavků
Plánování požadavků na
kapacity
Realizovatelnost
Ne
Ano
Provedení kapacitních
plánů
Provedení materiálových
6. Plánování distribučních požadavků
Systém, označovaný též jako DRP-I (Distribution requirements planning), je založen na
podobných principech jako systém MRP-I. Zabývá integrováním plánování a řízením
doplňování zásob v jednotlivých článcích distribučních řetězců. Výpočetní schéma používá
stejně jako systém MRP-I hrubou a čistou potřebu. Může být napojen na systém MRP-I ve
výrobě a plánuje doplňování zásob z centrálního skladu do regionálních skladů. Tok zboží
v distribučním řetězci je zde řízen jako jeden celek.
plánů
Nástavbou systému DRP-I je systém plánování distribučních zdrojů nebo-li DRP-II,
rozšířený o plánování klíčových zdrojů distribučního systému:
skladového prostoru, pracovních sil, dopravních kapacit a finančních zdrojů.
Systém DRP-II vytváří časově rozložený plán doplňování zásob každé skladové položky na
bázi prognózy poptávky po každé položce v každém skladovacím a distribučním centru.
7. Systém KANBAN
Zavedený firmou Toyota, vyzvedává účinné utváření materiálního toku ve výrobě. Díly a
materiály by se měly dodávat přesně v tom okamžiku, kdy je výrobní proces potřebuje. Je to
optimální strategie jak z nákladového hlediska, tak z úrovně služeb. Tento systém může být
použit jakoukoli firmou jako výrobní proces, který zahrnuje opakující se operace.
KANBAN je japonský výraz pro kartu nebo štítek, a proto je systém KANBAN je systémem
karet a štítků, které jsou připojeny ke kontejnerům obsahujícím standardní množství
jednoho druhu dílů a jsou nosiči informací.
Existují dva druhy karet: „pohybové“ (nebo-li přesunové) a karty „výrobní“.
Použitím dílu z určitého kontejneru se připojená pohybová karta ke kontejneru odebere a
pošle se do předcházejícího pracovního střediska, resp. střediska, které zabezpečuje dodávku
tohoto dílu (nebo si ji předcházející pracovní [dodávací] středisko vyzvedne samo – v mnoha
případech je to přímo dodavatel určitého dílu).
To je pro pracoviště signálem, že má vypravit nový kontejner dílů, který má nahradit ten,
který je již v použití. Tento nový kontejner má připojenu výrobní kartu, která se předtím,
než je kontejner odeslán, nahradí kartou pohybovou. Výrobní pracovní středisko pak musí
vyrobit nový kontejner dílů podle výrobní karty. Karty (výrobní i pohybové) tímto způsobem
kolují mezi pracovními středisky, v rámci jednotlivých pracovních středisek anebo mezi
dodavatelem a montážním závodem.
Řízení KANBAN nemusí používat pouze doklady, může používat i jiné signály, jako např.
akustické nebo optické. Je možno se vzdát i samotných karet KANBAN, jestliže zakázka
bude zprostředkována elektronickou cestou do fronty (elektronická poštovní schránka) na
obrazovce u zdroje.
Použitelný systém KANBAN musí splňovat tyto požadavky:
1. harmonizace výrobního programu
2. dílenská organizace orientovaná na materiálový tok
3. vysoká pohotovost a malé prostoje výrobních zařízení
4. nízké procento zmetků
5. vysoká motivace a kvalifikace pracovníků
Obr. 7- Schéma systému KANBAN
8. Systém JIT
Cíl strategie JIT spočívá ve výrobě v co největším časovém souladu s poptávkou
prostřednictvím zjednodušení a racionalizace vnitropodnikových a mimopodnikových
informačních a hmotných toků a podle toho také pořizovat potřebné materiály prostřednictvím
zásobování synchronizovaného s výrobou.
Cílovým ideálním stavem je výroba bez udržování zásob (stockless produktion).
Systém JIT se však nezabývá pouze minimalizací zásob, ale zaměřuje se i na metody
zjišťování kvality, plánování výrobních a hmotných toků, zejména volbu dopravního
prostředku, rozhodování o výběru umístění a vztahy s dodavateli.
Lze konstatovat, že systém JIT je rozšířený systém KANBAN, který propojuje nákup, výrobu
a logistiku. Jádrem systému JIT je myšlenka na eliminaci jakýchkoliv ztrát, což je v
přímém rozporu s tradičním pojetím řízení zásob, které se snaží na skladech udržovat
velké množství pojistných zásob právě pro případ, že by jich bylo potřeba.
Podle systému JIT se ideální ekonomické objednací množství rovná jedné jednotce,
pojistné zásoby se považují za nepotřebné a jakékoliv zásoby na skladě by se měly
vyloučit.
Součástí programu JIT jsou ale i jiné systémové změny. Například instalace
automatizovaného systému obsluhy materiálu a systému zpracování informací, modifikace
výrobních procedur a zdokonalení řady dalších procesů.
Metoda JIT vyžaduje podstatné změny v postupu při nákupu materiálu. Hlavní
charakteristika a využití JIT jsou:
• přísná kontrola kvality,
• pravidelné a přesné dodávky,
• spolehlivé telekomunikace,
• poskytování bezprostředních plánových informací,
• princip jediného zdroje,
• společná spolupráce s využitím metod hodnotové analýzy,
• podstatné úzké vztahy mezi dodavatelem a odběratelem.
Splnění těchto zásad přináší zákazníkovi (odběrateli) řadu významných výhod:
• nižší ceny při nákupu, úspory vyplývající z eliminace vstupní kontroly,
• úspory vyplývající z eliminace požadavků na skladovací prostory,
• snížení vázanosti kapitálu v zásobách a tím i snížení nákladů na skladování a udržování
zásob,
• úspory z podstatně rychlejší reakce managementu na eventuální poruchy v dodávkovém a
výrobním systému.
Systém JIT napomáhá k upevňování pozice na trhu tím, že dochází ke snižování vázaných
finančních prostředků v zásobách rozpracované výroby a v zásobách hotových výrobků, které
se mohou použít pro rozvoj a zdokonalování výroby a odbytu.
9. Analýza ABC
Představuje systém diferencovaného řízení zásob, vycházející ze skutečnosti, že se podnik
nemůže věnovat všem svým zásobám se stejnou pozorností a řídit je podrobně jednotnými
postupy a metodami. Proto rozděluje skladové položky do několika kategorií a pro jednotlivé
kategorie se snaží určit diferencované časové normy velikosti dávky a pojistné zásoby.
Analýza ABC je založena na Paretově zákonitosti (tzv. pravidlu 80/20), které říká, že
velmi často zhruba 80% důsledků vyplývá zhruba z 20% počtu všech možných příčin.
Z Paretovy zákonitosti vyplývá, že při řízení je třeba soustředit pozornost na omezený počet
nejdůležitějších objektů, které mají rozhodující vliv na celkový účinek.
Při klasifikaci položek do kategorií pro účely řízení zásob se vychází z roční hodnoty
spotřeby jednotlivých skladových položek. Podkladem pro tuto analýzu je tisková sestava,
v níž jsou položky seřazeny sestupně právě podle roční hodnoty spotřeby. Kategorie se
obvykle značí velkými písmeny ze začátku abecedy. Podnik nemusí mít pouze tři kategorie
(ABC), ale mnohdy je výhodnější mít čtyři kategorie (ABCD) nebo i více.
Např. výsledkem analýzy je následovné rozdělení jednotlivých druhů materiálu podle jejich
roční hodnoty spotřeby do tří skupin se složením počtu druhů a podílů na hodnotě spotřeby:
A – 5 až 15% druhů představuje 60 až 80% podíl na celkové hodnotě spotřeby
B – 15 až 25% druhů představuje 15 až 25% podíl na celkové hodnotě spotřeby
C – 60 až 80% druhů představuje 5 až 15% podíl na celkové hodnotě spotřeby
Z analýzy vyplývá, že:
• kategorie A obsahuje položky zásob s největší, téměř každodenní pozorností. Položky se
sledují individuálně a průběžně a velice často se zde používají objednací systémy Bo,Q
nebo Bo,S, které rychle reagují na pokles zásoby,
• kategorie B obsahuje položky středně důležité, pro které je vhodný objednací systém Bk, Q
nebo Bk, S. U těchto položek jsou větší pojistné zásoby, sledují se stejně jako u kategorie
A, ale méně často,
• kategorie C (málo důležité), kterým se věnuje nejmenší pozornost. Pojistné zásoby jsou
zde velké s cílem, aby tyto položky byly stále na skladě.
Položky s velmi dlouhou dobou obratu zásoby (například více než jeden rok) by měly být
dočasně umístěny do zvláštní kategorie. Dále je třeba jednotlivě posoudit a prošetřit, zda
se spotřebovávají a mají být i nadále skladovány, nebo mají-li být vyřazeny ze skladového
sortimentu. Potom je účelné vytvořit tiskovou sestavu bez obrátkových a pomalu obrátkových
položek na základě stejných údajů jako pro analýzu ABC, ale s položkami seřazenými
sestupně podle doby obratu zásoby.
10. Příklad praktického postupu při zpracování návrhu modelu řízení
zásob
Projekt návrhu modelu řízení zásob v podniku můžeme rozdělit do následujících kroků:
• sestava řešitelského týmu, definice cílů a příprava vstupních údajů,
• ABC analýza,
• analýza obratu zásob,
• návrh způsobu určování výše pojistných zásob,
• návrh modelu objednávání zásob,
• problémové oblasti a návrh dalších opatření pro kontinuální redukci stavu zásob.
1. Sestava řešitelského týmu, definice cílů a příprava vstupních údajů
Řízení je otázkou celého projektového týmu, tvořeného zástupci oddělení plánování výroby,
řízení výroby, nákupu, případně zástupců externí konzultační firmy. Předpokladem úspěšnosti
projektu je přesné definování cílů. Za cíle lze definovat např.:
• vypracování metodiky plánování a řízení zásob,
• snížení stavu zásob na stanovený koeficient obratu zásob za rok.
Vstupní údaje pro splnění definovaných cílů tvoří:
• měsíční příjmy a výdeje jednotlivých položek v příslušném roce,
• jednotkové ceny materiálových položek,
• rozdělení materiálu mezi jednotlivé výrobní sklady a centrální sklad,
Analýzy zásob, návrh systému objednávání a určování pojistných zásob se provedou např. pro
centrální sklad a navržené řízení zásob se aplikuje v rámci celého podniku.
2. ABC analýza
Pomocí ABC analýzy se klasifikují materiálové položky na tři (čtyři) skupiny zásob podle
kritéria podílu položek na celkovém počtu a na obratu celkové hodnoty zásob (např.):
A- 68 položek (3,47 % z celkového počtu) představuje 75,6 % z celkové hodnoty zásob
B – 114 položek (7,34% z celkového počtu) představuje 20,4 % z celkové hodnoty zásob
C – 1749 položek (89,19 % z celkového počtu) představuje 4 % z celkové hodnoty zásob
Z provedené analýzy ABC vyplývá, kterým položkám je třeba věnovat největší pozornost a
z jakého důvodu. V dalším kroku se u každé položky „A“ analyzuje:
• průběžný stav,
• aktuální stav v každém měsíci před uskutečněním výdeje,
• velikost příjmů a výdejů,
• kolísavost příjmů a výdejů (jejich periodicita),
• výška pojistné zásoby (jakým způsobem se stanovuje, a zda nedochází k čerpání materiálu
z pojistné zásoby, jestliže ano, z jakého důvodu)
• plán potřeby a skutečná potřeba daného materiálu.
3. Analýza obratu zásob
Jedním ze základních ukazatelů, které poskytují informaci o efektivnosti modelu řízení zásob,
je obrat zásob (rychlost obratu zásob), která určuje kolikrát se během roku zásoba „otočí“:
rychlost obratu zásob = roční spotřeba/průměrná zásoba (krát/rok).
Pro účely analýzy rychlosti obratu skladových zásob lze v podmínkách českých podniků
uvažovat s minimálně 4 až 8 obraty za rok.
Na základě výsledků rychlosti obratu zásob se rozdělí položky do několika skupin a zjistí se,
kterým materiálovým položkám je potřebné věnovat největší pozornost. Z analýzy vyplývá,
že největší pozornost v rámci zlepšování modelu řízení zásob a jejich následné redukce, je
nevyhnutné věnovat položkám s nulovou obrátkou a obrátkou např. menší než 4, které mohou
přestavovat např. 90 % z celkového počtu a které jsou nepotřebné a zbytečně vážou finanční
prostředky a plochy.
4. Návrh způsobu určování výšky pojistných zásob
Při návrhu způsobu určování pojistné zásoby pro konkrétní podmínky daného podniku se
v prvním kroku posoudí vhodnost existující způsobů určování výšky pojistných zásob, a to:
• odborným odhadem, podle kterého se pojistná zásoba = 1/3 spotřeby během dodací lhůty,
• pojistnou dobou, pojistná zásoba = spotřeba za sledované období * pojistná doba. Tento
způsob využívá ABC analýzu, položky A mají největší pojistnou dobu, B střední pojistnou
dobu, C nejnižší pojistnou dobu.
Hodnota pojistné doby – délka dodacího cyklu plus délka dodací lhůty – tzv. interval
nejistoty, však může být v daném podniku velmi proměnlivá hodnota a spolehlivost takto
stanovené výšky pojistné zásoby by byla potom velmi nízká,
• statisticko – analyticky, tj. podle předpovědi vývoje a tvorby výšky pojistných zásob
např. regresní a korelační analýzou.
Při posouzení vhodnosti existujících způsobů určování pojistných zásob podle vícerých
kritérií, jako jsou:
• interval doplňování zásob,
• výška výdejů a příjmů v jednotlivých měsících,
• přesnost a spolehlivost dodávek,
může být navržen způsob určování výšky pojistné zásoby v podmínkách konkrétní firmy
následovně:
Výška pojistné zásoby = 1/3 * průměrná měsíční spotřeba za posledních 12 měsíců
Výška pojistné zásoby by měla být v závislosti na případných výkyvech spotřeby materiálu
měsíčně přehodnocována.
5. Návrh modelu objednávání zásob
Model objednávání zásob závisí na individuálních podmínkách konkrétního podniku a nelze
použít všeobecně platný model, který by dával návod na to jak a kdy objednat potřebný
materiál.
Volba objednacího modelu je závislá od typu výroby, obchodních vztahů s dodavateli, na
úrovni plánování a přesnosti plánů i předpokládaného vývoje na trhu.
Při stanovení vhodného objednávacího modelu proto musíme vycházet z posouzení
vhodnosti objednávacího modelu v konkrétním podniku a potom přistoupíme k návrhu
způsobu objednávání potřebného materiálu.
a) Posouzení vhodnosti objednávacích modelů pro podmínky konkrétního podniku
Ke stanovení vhodného objednávacího modelu lze přistupovat na základě posouzení
vhodnosti:
• použití optimalizačního modelu,
• použití objednávací politiky.
Posouzení vhodnosti použití optimalizačního modelu, je založeno na:
• základním kritérii minimalizace CN na pořízení a udržování zásob,
• současném respektování požadavků plného krytí předvídaných potřeb s jistou mírou jistoty
(rizikem) i odchylek v průběhu dodávek i čerpání ze zásoby,
• předmětem optimalizace může být rovněž míra jistoty (rizika).
Dále existují modifikované metody, které vycházejí ze základních principů optimalizace, ale
konkrétní postupy jsou upraveny tak, aby je bylo možné uplatnit v podmínkách omezených
vstupních informací a při méně stabilních zdrojích, ze kterých se doplňují zásoby. Upravuje se
zejména způsob vyjádření optimalizačních kritérií.
Za základní optimalizační kritérium se v tržních podmínkách při volbě optimálního modelů
objednávání zásob považuje nákladové kritérium.
Jeho zavedení je závislé na:
• intenzivní přípravě, podrobném popisu činností a sledovaných parametrů (co je ovlivňuje,
jak je můžeme nejjednodušeji sledovat atd.),
• sledování všech změn ovlivňujících jednotlivé nákladové položky související s celkovými
náklady na zásobování (sledování cenové politiky – slevy za množství nákupu, přirážky
v případě nákupu podlimitního množství, úrokové politiky, atd.).
Pokud je podnik schopen sledovat všechny nákladové položky a faktory, které působí na
náklady spojené se zásobováním může použít různé objednávací modely, o kterých jsme se
zmínili v předcházejících kapitolách.
Volba použití vhodného objednávacího modelu – způsobu stanovení optimální výše
dodávek pro tvorbu optimální výše zásob – v první řadě závisí na predikci průběhu
budoucího čerpání zásob (průběh spotřeby, poptávky).
Posouzení vhodnosti použití objednávací politiky je založeno na použití standardní politiky
objednávání, ve které se uplatňuje:
• objednávání na základě rozdílu výšky maximální hladiny zásob a aktuálního stavu zásob,
• nebo objednávání konstantních množství.
b) Návrh způsobu objednávání
V hospodářské praxi nemají podniky často k dispozici podrobné informace, které by jim
umožnily stanovovat objednací systémy na základě optimalizačních modelů nebo použití
vhodné objednávací politiky a proto si stanovují individuální objednávací systémy
navržené podle konkrétních podmínek podniku.
Při návrhu objednávacího systému se musí v prvním řadě zavést systematická evidence
zásob mezi objednávacími cykly, což spolu s plánem výroby na další měsíc představuje
první krok předpovědi spotřeby materiálu a je základem pro stanovení výše objednávky na
následující měsíc.
Na základě podmínkových bilančních vzorců se dále určuje potřebná výše příjmu
materiálu, a to vzhledem na:
• předpokládaný výdej v dalším měsíci (z čehož vyplývá, že plán výroby na následující
měsíc musí být dodržen aspoň na 85 %),
• pojistnou zásobu – určenou jako 1/3 průměrné měsíční spotřeby v předcházejících 12
měsících, tedy dochází k přehodnocování každého měsíce,
• na základě požadované hodnoty zásob mezi jednotlivými měsíci.
Požadovaný, resp. předpokládaný aktuální stav materiálu mezi jednotlivými měsíci se
určuje následující podmínkovou bilanční rovnicí:
jestliže např.platí že:
(stav mezi měsíci 3/04 a 4/04 – výdej 4/04) < (výdej 5/04 + pojistná zásoba),
což znamená, že zůstalo více materiálu než je potřebné v 5/04, potom:
stav mezi 4/04 a 5/04 = (stav mezi 3/04 a 4/04 – výdej 4/04) * 1,05.
Zároveň je nutné zohlednit zda výdej v následujícím měsíci není roven 0.
Jestliže je rovný 0, potom stav mezi 4/04, 5/04 je rovný stavu mezi 3/04, 4/04.
Jestliže tato nerovnost neplatí, potom:
stav mezi 4/04 a 5/04 = (výdej v 5/04 + pojistná zásoba) * 1,05
Příjem materiálu se určuje následující podmínkovou bilanční rovnicí:
Jestliže např. platí:
[výdej v 5/04 – (aktuální stav mezi 3/04 a 4/04 – výdej v 4/04)] < 0
znamená to, že zůstalo více materiálu než bude spotřebováno v 5/04,
potom: v 4/2006 nebude objednán žádný materiál.
Jestliže tato nerovnost neplatí, objedná se množství rovné:
[výdej v 5/04 – (aktuální stav mezi 3/05 a 4/04 – výdej 4/04)]
6. Návrh dalších opatření pro kontinuální redukci stavu zásob
Návrh dalších opatření na redukci zásob vychází z definování problémů ovlivňujících výši
zásob. Při společné definici jak příčin vysokého stavu zásob, tak i možnosti jejich kontinuální
redukce, lze využít tzv. Ishikawova diagramu (viz skripta)
Při návrhu opatření vedoucích k redukci zásob se vychází z výsledků předcházejících analýz,
Ishikawova diagramu příčin a následků, průběžného diagramu zakázky.
K možnostem dalších redukcí úrovně zásob např. surovin a materiálů patří:
• redukce pořizovacích nákladů, cenová politika,
• výběr dodavatelů a spolupráce s nimi,
• redukce počtu skladovacích stupňů,
• zvýšení přesnosti určování potřeb surovin a polotovarů.
Přehled možných návrhů opatření vedoucích k redukci zásob:
• pravidelná střetnutí oddělení zainteresovaných do řízení zásob – Nákup, Řízení výroby,
Plánování,
• závazný plán výroby na 1 plánovací období dopředu (měsíční, anebo týdenní –
individuálně pro jednotlivé podniky), aktuální informace o požadavcích stálých zákazníků
jakož i výhledové plány na nejbližší 2 – 3 plánovací období,
• pravidelné provádění ABC analýzy, sledování úrovně materiálových položek „A“,
• u nevyhovujících smluv, jejich přehodnocení – např. v případě storna zakázky trvat na
odběru výrobků do vyčerpání skladových zásob na stornované výrobky, případně, aby se
zákazníci podíleli na nákladech vyplývajících ze storna zakázky,
• přehodnotit systém vybavování reklamací.
Návrh efektivního modelu a jeho následné zavedení odráží řídící schopnosti managementu
podniku. Navržený model řízení zásob musí být neustále v centru pozornosti a musí
se neustále věnovat pozornost procesům zlepšování zásobování, aby nedošlo poklesu
efektivnosti.